働き方や職場環境が多様化する中で、従業員のメンタルヘルスに対する企業の関心が高まっています。長時間労働や対人関係のストレス、変化の激しい業務環境といった要因は、心身の健康に影響を及ぼしやすく、放置すれば業績や人材定着にも悪影響を及ぼしかねません。

こうした背景のもと、2015年より施行されたのがストレスチェック制度です。この制度は、労働者のメンタルヘルス不調の一次予防（発症を未然に防ぐ取り組み）を目指す公的な枠組みとして注目を集めてきました。

本コラムでは、実証的な知見をもとに、ストレスチェック制度の運用において何が実効性を高め、何が制度の形骸化を招くのかについて掘り下げていきます。特に、一次予防の視点から信頼関係の構築や制度運用の質、データの活用法、マネジメントとの連携といった論点に焦点をあて、現場での実践に生かすための考察を試みます。制度を「仕組み」から「働きかけ」へと進化させるために、どのような視座と工夫が求められるのか、実例とともに探っていきます。

ストレスチェック制度の意義とその活用

ストレスチェック制度[1]は、労働者のメンタルヘルス不調を未然に防ぐことを目的として、2015年12月より常時50人以上の労働者を抱える事業場に対して年１回の実施が義務付けられました。制度の中心には「一次予防」[2]、すなわち病気の発症を防ぐ段階での介入という考え方があります。具体的には、労働者がストレスに気付き、早期に対処することを促すとともに、職場全体の環境改善を進めていくことが狙いです。

この制度の特徴的な点は、自記式の調査票によってストレスの程度を可視化し、その結果を労働者本人に通知するプロセスにあります。本人の同意なしに事業者に結果が提供されることはなく、プライバシー保護が徹底されています。調査には、職場のストレス要因、心身の自覚症状、周囲からの支援の3つの側面が含まれており、労働者が自身の状態を多面的に把握できるよう工夫されています。

ストレスチェックの結果は個人単位で活用されるだけでなく、一定の集団ごとに集計・分析されることがあります。これを「集団分析」と呼び、企業の努力義務とされています。たとえば、部署や課といった単位でストレスの傾向を把握することで、特定の職場環境に起因する問題を明らかにすることが可能になります。この分析結果をもとに、業務の分担見直しや上司とのコミュニケーション改善、勤務時間の調整といった具体的な施策に結びつけることが期待されます。

このようにストレスチェック制度には多くの効果が期待されます。個人にとっては、ストレスへの自覚と早期対応を促す手段となり、セルフケアの第一歩として有効です。組織にとっては、職場環境の課題を構造的に把握し、改善するきっかけとなるほか、働きやすい職場づくりを進めるうえでの指針にもなります。また、結果的に従業員のパフォーマンス向上や離職率の低下など、生産性や人材確保の面にも良い影響を及ぼす可能性があります。

一方で、制度の運用には課題もあります。まず、受検率の確保がその一つです。ストレスチェックは任意であるため、労働者の理解と信頼がなければ実施率が上がりません。また、高ストレス者と判断された労働者が医師の面接指導を受けることも任意であるが故に、申し出をしやすい環境を整備することも重要です。

さらに、集団分析の結果を職場環境の改善につなげられると効果的です。そのためには、労働組合や衛生委員会などに議題をあげて、関係者間で十分な議論と合意形成をすることが求められます。

ストレスチェック制度を効果的に運用していくためには、単なる年1回の調査に留まるのではなく、継続的なメンタルヘルスケア体制の中に位置付け、評価と改善のサイクルを定着させることが望まれます。制度を通じて得られる知見を、より良い職場づくりの一環として活用していくことが、従業員の健康と企業の持続的成長の両立に資する取り組みと言えるでしょう。

信頼関係の構築が重要

受検率の確保の問題に対して取り組んだ調査分析があります。労働者のメンタルヘルス不調を未然に防ぐ「一次予防」を職場に浸透させる手法について明らかにした調査[3]です。対象となったのは、民間企業でメンタルヘルス対策に従事している産業保健スタッフや人事担当者で、インタビュー形式で情報収集が行われました。研究の焦点は、制度としてのストレスチェックを現場に定着させる上で、どのような取り組みが有効に機能しているかを捉える点にあります。

調査の結果からは、一次予防の浸透には、形式的な制度運用だけでなく、現場の管理職や従業員との信頼関係づくりが重要であることが明らかになりました。一例として、ある企業では、産業保健スタッフが日頃から職場を訪問し、現場の声に耳を傾けることで、「相談しやすい雰囲気」が醸成されていました。

このような関係性の積み重ねが、ストレスチェックの実施や高ストレス者への面接指導につながる行動変容を促していたのです。また、管理職との連携においても、個別面談を通じて一人ひとりの意識に働きかける姿勢が、制度への理解や協力の下地となっていたことが示されています。

さらに、調査対象者が共通して挙げた実践として、制度の導入意図やメンタルヘルスの基本的な考え方を、繰り返し丁寧に説明する取り組みがありました。この取り組みは、従業員にとって制度を単なる義務的なものではなく、「自らの健康を支える仕組み」として認識する手助けとなりました。制度への納得感が高まることが、継続的な受検や面談の活用といった行動の定着に寄与していたと考えられます。

これらの結果は、一次予防を現場に根付かせるためには、「制度の設計」だけでなく「運用プロセスの質」が重要であることを実践的に示唆しています。とくに、産業保健スタッフや人事部門が、現場との接点をどのように持ち、信頼関係を築いていくかが成果を左右する要因となり得ます。制度に関する情報提供を一方向で終わらせず、相互の理解を深める対話の場を設けることが、制度定着の鍵になるでしょう。

マネジメントの観点からも、この研究は有用な示唆を含んでいます。管理職のメンタルヘルスに関する役割認識を高めるには、単に研修を実施するだけでなく、実際の業務との関連性を意識した内容を取り入れることが効果的です。

具体的には、部下の働きぶりやチームの雰囲気に気づく観察力を養う演習や、自身の対応が部下のストレスにどう影響するかを振り返る場などが挙げられます。また、制度の運用においては、形式を重視するのではなく、「誰に」「どのように」伝えるかといったコミュニケーションの質が問われることになります。

このように、制度の浸透を目指す際には、現場との信頼関係や、関係者同士の理解の深まりが土台となります。一次予防の取り組みを機能させるためには、制度の周知と並行して、「人とのつながり」に焦点を当てた実践が、今後ますます重要になってくるといえるでしょう。

制度の形骸化を防ぐ体制づくりが鍵

ストレスチェック制度が導入された後の実態と課題を明らかにするために、日本医師会が2017年3月に全国の認定産業医を対象に行ったアンケート調査があります[4]。無作為に抽出された5,000人の認定産業医に郵送調査を行い、約4割からの有効回答を得ました。調査では、産業医としての活動状況やストレスチェック制度への関与の程度、報酬、面接指導や集団分析の実施状況など、多角的な視点から現場の実態を把握しています。

調査からは、ストレスチェック制度の導入により、産業医の業務が増加している一方で、必ずしも報酬や体制整備が追いついていない現状が明らかになりました。ストレスチェックを実施した事業場のうち、約8割が集団分析を行っているとする厚生労働省の発表に対し、実際に産業医が関与しているとする回答者のうち集団分析を実施したのは55.6％にとどまりました。

この乖離には、分析対象の設定が困難な小規模事業場が多く含まれていたことが影響していると考えられます。なぜならば、集団分析を実施するには、個人のプライバシーを守るために10人以上であることが原則であり、小規模事業場には10人未満の部署が多くあるために集団分析が実施されないケースが発生するからです。

また、高ストレスと判定された労働者のうち、医師による面接指導を希望したのはわずか1.4％にすぎず、実際に面接指導を受けた者は0.6％という低水準でした。特に小規模事業場では希望者と受診者の差が大きく、制度の実効性に課題が残ります。

さらに、制度の導入によって報酬が増額されたと回答した産業医は15.5％にとどまり、多くが無報酬で関与している実態が示されました。そうした実態の帰着として、高ストレス者に面接指導が行われないという状況も浮き彫りになりました。

このような現状は、ストレスチェック制度の形骸化を招くリスクをはらんでおり、実効性を確保するためには運用体制の見直しが求められます。具体的には、衛生管理者が産業医の活動を支援する体制を整えることや、面接指導の実施に必要な時間的・物理的余裕を確保することが制度の定着には有用です。また、調査票や報告書のフォーマットをある程度共通化することで、産業医の負担軽減にもつながるでしょう。

マネジメントの観点からも、ストレスチェック制度の活用は職場の健全性を高める手段として効果的です。特に集団分析の結果をもとに、職場ごとのストレス要因を明らかにし、組織風土の改善や人員配置の見直しに活かす取り組みが重要です。

そのためには、産業医と人事部門、経営層が連携し、チェック結果を単なる形式にとどめず、組織的な学習と改善につなげることが望まれます。制度を真に機能させるためには、専門職の負担を軽減しつつ、組織全体でメンタルヘルスへの取り組みを推進する姿勢が求められます。

集団分析の実施が制度の効果を高める

ストレスチェック制度が労働者のメンタルヘルスに対してどのような効果をもたらしているのかを、全国規模のデータを用いて明らかにした研究があります[5]。対象となったのは、全国の民間企業の人事・労務担当者1,000名を超えるサンプルで、インターネットを通じてアンケート調査が行われました。調査では、制度の実施状況、具体的な取り組み内容、および制度の効果として認識されている内容について、量的データを収集しています。

調査の結果、集団分析と職場環境の改善を図っている企業では、制度がメンタルヘルスの改善や組織への信頼感の向上といった肯定的な効果をもたらしていることが明らかになりました。特に、集団分析の実施が、職場環境の改善行動や高ストレス者への対応といった、制度の目的に合致した取り組みと結びついている傾向が強く見られました。

一方で、この結果は、制度の導入が形式的にとどまっている場合、効果の実感は乏しくなる傾向があるとも読み取れます。つまり、ストレスチェック制度の効果を高めるためには、実施後のデータ活用が重要であるという示唆です。とくに、集団分析は、部署ごとのストレス状況や課題を可視化する手段として有効であり、改善施策に結びつけやすいという利点があります。

たとえば、ある部署で「上司からの支援が乏しい」といった傾向が数値として現れた場合、それを根拠にしたマネジメント研修の導入や、定期的な1on1ミーティングの推進といった対応が検討されやすくなります。このように、可視化されたデータに基づくアプローチは、職場内の納得感を高めるうえでも有用です。

また、制度の効果を高めていた企業では、実施体制の整備にも工夫が見られました。衛生委員会や産業医との連携を通じて、改善提案が一部門に留まらず、組織全体へと波及していくような仕組みを整えていた例も確認されました。このような体制的な支援が、制度を単なるチェックリストにとどめず、現場に根付かせるための下支えとなっていると考えられます。

マネジメントへの応用としては、集団分析の結果を管理職との面談や目標設定のプロセスに組み込むことが挙げられます。一例として、組織風土や部下のストレス要因に関するデータをもとに、管理職自身が自らのマネジメントスタイルを振り返る機会を設けることは、リーダーシップの質を高めるうえでも効果的です。さらに、部門ごとの課題に対して自主的な改善計画を立てるような取り組みを促すことで、現場主導の改善が進みやすくなります。

このように、制度の成果を引き出す鍵は、データを活用した改善のサイクルをいかに回すかにあります。ストレスチェック制度を一過性の施策に終わらせず、継続的な職場改善のツールとして活用していくことが、今後のマネジメントにとって重要な観点となるでしょう。

環境改善の目的共有が大切

ストレスチェック制度の枠組みに含まれている「職場環境改善」に関して、実施現場の担当者がどのような意識を持っているかを明らかにした研究を紹介します[6]。職場環境改善とは、ストレス状態を測定し、結果をもとに組織全体の課題を把握して、改善につなげることをいいます。

調査は、ストレスチェック制度の導入が義務付けられている常時50人以上の労働者を雇用する事業場を対象に、産業保健総合支援センターによって実施されました。合計1,700件を超える有効回答が得られており、対象者は主に人事・労務部門の管理者や制度実施に関わる担当者です。

調査の結果、職場環境改善の重要性を認識している担当者が多く存在する一方で、実際に改善施策を講じた企業の割合は約4割にとどまりました。また、「何から始めればよいかわからない」「効果が見えにくい」といった声も一定数見受けられ、環境改善の実施には障壁があることがうかがえます。中でも、制度の目的や改善活動の意義について現場との共有が不十分である場合、取り組みが形骸化する傾向があることが示されました。

特に注目されるのは、改善活動を「一部の担当者が担う業務」として捉えている職場では、制度が本来目指している職場全体での環境をよくしていくという視点が薄れやすくなります。一方で、衛生委員会などを活用して職場内で目的や課題を共有しながら取り組みを進めている企業では、改善活動が比較的定着しやすい傾向が見られました。こうした事例からは、制度の形式的な運用を超えて、組織文化としてメンタルヘルスや働きやすさへの関心を醸成することの重要性が読み取れます。

実践的な含意としては、職場環境改善の第一歩として、現場の声を拾い上げる仕組みを整えることが効果的です。たとえば、集団分析の結果を活用し、部署ごとのストレス要因を共有したうえで、小規模な改善案を現場主導で立案・実行していくようなプロセスが現実的です。また、改善策の効果を数値ではなく行動や雰囲気の変化など複数の指標で捉えることで、担当者のモチベーション維持にもつながります。

マネジメントへの応用としては、職場環境改善を単なる衛生管理の一環ではなく、部門マネジメントの重要課題と位置付けることが有用です。改善活動を管理職の評価指標の一つに含めることで、自発的な取り組みが促される可能性があります。また、改善の進捗や成果を可視化し、社内で共有することで、他部門への波及効果も期待できます。制度の効果を高めるには、現場との対話を重視しながら、目的と価値を共有していくことがカギとなるでしょう。

このように、ストレスチェック制度における職場環境改善は、制度の形だけでなく運用の質が問われる領域です。実施担当者の意識だけでなく、組織全体が共通認識を持てるような工夫を重ねることで、制度がもたらす本来の効果が発揮されやすくなると考えられます。

集団分析では中央値の活用も一案

ストレスチェック制度における集団分析に関して、統計的観点から留意すべき点を明らかにした研究があります[7]。研究では、ストレスチェックに用いられる職業性ストレス簡易調査票（働く人のストレスの程度や原因を把握するために使われる質問形式のチェックシート）を用いて、集団ごとのストレス傾向を的確に把握するための評価指標や統計手法について議論されています。また、理論的考察と具体的なデータ例を通じて研究が行われており、特にサンプルサイズの小さい集団における評価のあり方に焦点が当てられています。

この研究の主な知見として、従来広く使われてきた平均値による評価では、外れ値[8]の影響を受けやすく、集団全体の傾向を適切に捉えることが難しい場合があることが示されました。一例として、小規模な集団において、1名の極端なスコアが全体の平均値を大きく押し上げることで、実態よりも高い健康リスクが示唆されるケースが紹介されています。このような状況では、平均値を用いた集団全体のストレス判定が、過剰な評価を導く可能性があると指摘されています。

一方で、中央値[9]を用いることで、外れ値の影響を最小限に抑えつつ、集団の中心的な傾向をよりロバスト（変化に強い）に表現できるとされています。中央値は、データを順番に並べたときの中央の値であり、分布の歪みや個別の極端な値による影響を受けにくい性質があります。とくに中小企業や少人数の部署など、サンプル数が限られる集団分析では、中央値を活用することで誤った意思決定を回避しやすくなると考えられます[10]。

この研究では、標準集団のサンプルサイズが大きい場合、平均値と中央値はほぼ一致するため、中央値と平均値の比較は合理的であるといいます。しかし、分布の形や集団規模によって平均値と中央値を使い分けるのは一貫性を欠くため、ストレスチェックの集団分析ではサンプルサイズにかかわらず中央値を統一的に用いるべきだと提言しています。

実践的な含意として、ストレスチェック後の集団分析でストレス傾向を可視化するための「仕事のストレス判定図」を作成する際には、単純な平均値ではなく中央値を基準とすることも有用と考えられます。また、従来は標準集団との比較に平均値が使われてきましたが、標準集団の平均値に対して、対象集団の中央値を用いた比較も、実態に即した健康リスクの見積もりに有用であると示唆されています。

マネジメントに活かすポイントとしては、職場ごとのストレス傾向を把握する際に、データ分布の特性に応じた評価指標の使い分けを意識することが挙げられます。特定のチームでストレス傾向が急激に悪化したように見える場合、それが一部のメンバーの変化によるものであるのか、集団全体の傾向なのかを判断するために、中央値と平均値の両方を確認することが有効です。これにより、実態に即した対応策を設計する手がかりが得られるでしょう。

このように、ストレスチェック制度における集団分析では、評価指標の選択が実態の理解に有用で、職場環境改善の成否に直結することがあります。制度を効果的に運用するためには、単にデータを集計するのではなく、その評価方法の特性や制約を理解し、職場の実態に即した判断材料として活用する姿勢が求められます。今後の制度運用においては、統計的観点からの配慮が、より信頼性の高い意思決定を支える基盤となっていくと考えられます。

おわりに

ストレスチェック制度は、制度の導入そのものが目的ではなく、それを活用することによって現場の行動変容や職場環境の改善をいかに実現できるかが、本質的な意義となります。

制度が組織にとって価値あるものとなるには、集団分析を通じた職場環境の可視化と、それに基づく改善活動が欠かせません。部署ごとの課題を明確にし、管理職や人事部門と連携しながら改善を進めていくプロセスは、従業員のエンゲージメントや組織の信頼性の向上にもつながります。ここでは、平均値だけでなく中央値を活用するなど、統計的手法にも配慮した分析が、より実態に即した意思決定を支える鍵となります。

今後、ストレスチェック制度を形骸化させず、組織文化の一部として定着させていくには、年1回の調査結果を終点とせず、継続的な改善サイクルへとつなげる視点が必要です。そのためには、産業医・衛生委員会・経営層が一体となり、制度をマネジメントの中核に組み込むような体制整備が求められます。制度の「仕組み」から「働きかけ」への転換こそが、従業員の健康と企業の持続的成長を両立させるための出発点になるでしょう。

脚注

[1] 厚生労働省 (2015). 労働安全衛生法に基づくストレスチェック制度実施マニュアル.

[2] 参考までに、「二次予防」とは、病気を早期に発見し、早期治療で進行や重症化を防ぐことで、「三次予防」とは、発症後の後遺症や再発、合併症を防ぎ、生活の質を維持・向上させることをいいます。

[3] 川上 憲人（2012）．労働者のメンタルヘルス不調の第一次予防の浸透手法に関する調査研究：平成21～23年度総合研究報告書（厚生労働科学研究費補助金労働安全衛生総合研究事業）．厚生労働省．

[4] 松本吉郎（2018）．ストレスチェック制度開始後の現状と問題点．総合健診，45(2)，344–351．

[5] 川上憲人・浅井裕美・日高結衣・駒瀬優・今村幸太郎（2017）．全国調査によるストレスチェック制度の効果評価：労働者調査（平成29年度厚生労働科学研究費補助金（労働安全衛生総合研究事業）分担研究報告書）．厚生労働省．

[6] 山橋 直子・宮田 美里・平山 美雪・戸川 竜志・峰山 幸子・近藤 恭子 (2020). ストレスチェック制度における職場環境改善に関する意識調査. 人間ドック, 35(4), 620–630.

[7] 山下 貴裕（2017）. ストレスチェック制度における集団分析の統計学的留意点, 産業衛生学雑誌, 59(2), 63-66.

[8] 外れ値については当社コラムでも紹介しています。適宜ご一読ください。

[9] 中央値・平均・最頻値など、統計の代表値についての詳細は当社コラムをご覧ください。

[10] サンプルサイズの大きな標準集団では、大数の法則によって平均値と中央値は近似し、その差はわずかであると考えられます。

執筆者

樋口 知比呂　株式会社ビジネスリサーチラボ　コンサルティングフェロー
早稲田大学政治経済学部卒業、カリフォルニア州立大学MBA修了、UCLA HR Certificate取得、立命館大学大学院博士課程修了。博士（人間科学）。国家資格キャリアコンサルタント。ビジネスの第一線で30年間、組織と人に関する実務経験、専門知識で、経営理論を実践してきた人事のプロフェッショナル。通信会社で人事担当者としての経験を積み、その後、コンサルティングファームで人事コンサルタントやシニアマネージャーを務め、さらに銀行で人事部長などの役職を歴任した後、現在はFWD生命にて執行役員兼CHROを務める。ビジネスと学術研究をつなぐ架け橋となることを目指し、実践で役立つアプローチを探求している。