「バーンアウト（燃え尽き症候群）」という言葉は、近年ますます耳にする機会が増えています。特に、人材マネジメントや職場のメンタルヘルスに関心のある方であれば、一度は聞いたことがある概念かもしれません。メディアや研修、従業員の面談の場面などでも登場するようになり、その認知は浸透してきたと言えるでしょう。

しかし実際のところ、その詳細を十分に理解できているでしょうか。「通常のストレス反応や単なる疲労とはどう違うのか」「仕事に対して意欲がなくなるだけなのか」「なぜ企業や管理職が注意を払うべきなのか」といった部分について、あやふやな状態のまま言葉だけが独り歩きをしてしまっているケースもあるでしょう。

また、バーンアウトは個人の問題にとどまりません。放置すれば生産性の低下や人材流出、組織全体のパフォーマンスにまで影響を及ぼすことが、国内外の研究からも明らかになっています。従業員の健康管理の視点からも、離職リスクの低減という経営戦略の観点からも、バーンアウトの理解は欠かせません。

このコラムでは、バーンアウトという概念の正確な理解のために、「バーンアウトとは何か」という基本について詳しく解説していきます。自社やチームをより健全な状態で維持するためのヒントになれば幸いです。

バーンアウトとは何か

バーンアウトは、単なる一時的な疲労や倦怠感ではなく、仕事に関するストレスが慢性的に積み重なることで生じる心理的な症候群です[1]。バーンアウトという言葉は、いまや日本でも広く耳にするようになりましたが、その概念は単なる流行語ではなく、後述するように国際的にも重要な労働問題として正式に位置づけられています。

バーンアウトがもたらす悪影響

インドの病院職員を対象とした研究では[2] 、バーンアウトが仕事のパフォーマンスにネガティブな影響を与えることが示されています。この研究では、組織内で期待されるタスク達成度や、目標への貢献度について、自分がどれくらいの成果をあげられているかという従業員の自己評価とバーンアウトとの関係を検討しています。

その結果、バーンアウトの程度が高いほど、仕事のパフォーマンス評価が低いことが明らかになりました。特に、精神的な疲労感が積み重なった状態と、自分の仕事に手応えを感じられなくなる状態が、仕事のパフォーマンス評価の低さに関係があることが示されました。

このようなパフォーマンス面での影響だけでなく、バーンアウトは労働者に対して多面的かつ深刻な影響を及ぼすことが、近年の研究で明らかになってきています。バーンアウトの影響について体系的に整理した研究では、身体的、心理的、そして職業上の悪影響が示されています^[3][4]。

以下では、それぞれの影響について順を追って見ていきます。まずは、身体的な影響から紹介します。バーンアウト状態が続くと、慢性的なストレス反応が心身に強い負荷をかけ、身体に重大な健康問題を引き起こす可能性があります。たとえば、狭心症や心筋梗塞といった冠動脈疾患、さらに脳梗塞やくも膜下出血などの脳血管疾患のリスクが高まることが報告されています。これらはいずれも命に関わる重大な病気であり、バーンアウトが身体的な健康に深刻な脅威を与えることを示しています。

さらに、医療機関での治療が必要になることもあり、健康寿命の短縮にも関わってくる症状への影響も指摘されています。肥満、高脂血症、高血圧、空腹時血糖異常といった心血管疾患のリスク因子が悪化することも知られており、日常的な健康管理の難しさにつながります。また、首や肩、背中の痛みなどの筋骨格系障害、慢性の頭痛、そして抜けきらない倦怠感や疲労感など、日常生活に支障をきたす身体症状の発生にも関わります。

心理的な悪影響の一つには不眠症があります。これは、仕事に関するストレスによって、寝つきが悪くなったり、夜中に何度も目が覚めたりといった状態が続くものです。睡眠の質の低下は、翌日の集中力や判断力を鈍らせるだけでなく、さらにストレスを悪化させるという悪循環を生み出します。

また、抑うつ的な感情が強まり、うつ病症状へと発展することもあります。これは、無気力感や自己否定感、興味や喜びの喪失といった症状を伴い、専門的な心理的支援を必要とする場合も少なくありません。

職業上の悪影響も深刻です。バーンアウトに陥った労働者は、仕事への満足感が著しく低下し、「この仕事を続けていて意味があるのか」といった疑念を抱くようになります。こうした感情はモチベーションの低下につながり、日々の業務に対する意欲が削がれていきます。

病気による欠勤の増加や期間の長期化、離職率の上昇が指摘されています。また、働き続けている場合でも、生産性の低下やエラーの増加といったパフォーマンス面の問題が生じやすくなります。さらに、同じ業務内容であっても、「この仕事はきつい」「求められることが多すぎる」といった主観的な職務要求の高さの認識が強くなり、仕事への負担感がさらに増していく傾向があります。

このように、バーンアウトは一過性の不調ではなく、個人の身体的・心理的健康を蝕み、職業生活全体に深刻な悪影響を及ぼす複雑な問題です。その影響の広がりを理解し、早期の予防と介入が求められます。

リスクが高い職業

バーンアウトを生み出すものは、特に対人関係から生じる持続的なストレスであるとされています。バーンアウト研究の歴史的背景を辿ると、特に対人援助職と呼ばれる職業群が注目されてきました[5]。

具体的には以下のような職業が挙げられます。

• 医療（医師、看護師、精神科医、カウンセラー）
• 教育（教師、特別支援教員）
• 福祉（ソーシャルワーカー、介護職）
• 顧客対応業務（コールセンター、販売サービス業）

これらの職業は、単に作業をこなすだけでなく、相手の気持ちや置かれている状況をしっかりくみ取り、その場にふさわしい対応をすることが求められます。気をつかうやりとりが、日常的に続く職業であり、その結果、次のような状況が生まれやすくなります。

絶え間ない感情的負荷

たとえば、看護師は重篤な患者やその家族に寄り添い、苦痛や不安を受け止めながら冷静に対応し続けなければなりません。また、教師の場合は、学習困難を抱える生徒や保護者の問題に長期間向き合う必要があります。

これらの仕事では、継続的かつ濃密な個人的・感情的接触が必要とされます。この関係性はやりがいもありますが、自己の感情を抑え、常に「理想的な援助者像」を演じることが要求され、感情的なエネルギーの枯渇が進行します。

自己犠牲の意識と長時間労働

誰かの助けになることや、喜んでもらえることを重視する職業であるため、「相手のために自分を犠牲にすることが美徳」という意識が根強く存在します。援助やサービスの質を重視するあまり、時間外労働や持ち帰り業務が当たり前になる職場も少なくありません。

たとえば、ソーシャルワーカーが勤務時間外に相談対応を行うことや、販売員が自分の休日に顧客対応を行うことなどが挙げられます。顧客満足や利用者対応の名の下に、従業員の健康やプライベートが軽視される構造は、バーンアウトの温床となる要因です。残業や休日出勤をいとわず、求められる以上の働きを続けることで、知らず知らずのうちにエネルギーの限界を超えてしまうケースが多発します。

人と深く関わる職場では「感情的負荷」「自己犠牲の意識」「長時間労働」が複合的に存在し、重なりやすい状態にあります。そのため組織の支援や個人の対処が不十分な場合、バーンアウトのリスクが高くなるのです。

しかし近年では、他の職種においても顧客との密接な関係を築くことが求められるようになりつつあります。例えば、ITシステムの導入支援などの業務では、相手企業の担当者だけでなく、直接対面しないユーザーの期待・感情に配慮した対応が求められる場面もあります。顧客との信頼関係を大切にし、機械的・マニュアル的対応ではなく、人間的なやりとりが重視される傾向があるため、バーンアウトのリスクは対人援助職に限らず広範囲に拡がりつつあります。

バーンアウトのメカニズム

3つの特徴

バーンアウトとは、単にストレスを感じている状態や、仕事へのやる気が出ない状態とは異なると指摘されています。では、具体的にどのような状態なのでしょうか。

学術研究からは、心のエネルギーがすり減ってしまう『情緒的消耗』、他人に冷たく接してしまうような『脱人格化（またはシニシズム）』、そして自分の仕事に対して達成感や誇りを持てなくなる『個人的達成感の低下』という、3つの特徴が挙げられています[6]。これらの特徴を詳しく見ていきましょう。

情緒的消耗（Emotional Exhaustion）

情緒的消耗とは、感情的なエネルギーの枯渇状態を指します。仕事においてストレス要因が長期間にわたって続くことで、感情的なエネルギーが過剰に消耗され、心の余裕がなくなり、疲れ果ててしまう状態です。情緒的消耗が引き起こされると、次のような状態に陥ります。

• 一日の仕事終わりに「完全に使い果たされた」と感じる
• 朝起きたときから既に疲れを感じ、仕事を始めるのが憂うつ
• 業務中、常にストレスや重圧にさらされ、精神的な余裕がない

情緒的消耗は、人と深く関わり、問題解決を求められる職種特有の慢性的な情緒的ストレスによって引き起こされます。患者や顧客との接触の中で、怒り、不安、絶望といった負の感情に日々触れることが情緒的消耗の原因と考えられます。

また、問題が容易に解決できない場合や、成果が見えにくい状況も、疲弊感をさらに強める要因となります。自分の取り組みの成果が目に見える形で数字として示されなかったり、成果を実感できるような前向きなフィードバックが長い間得られないと、達成感が薄れ、情緒的な消耗感がいっそう高まってしまいます。

脱人格化（Depersonalization）またはシニシズム（Cynicism）

脱人格化とは、冷淡で機械的、非人間的な態度や感情を他者に対して抱くようになる現象です。心の余裕を保てなくなってしまったことから、心を込めて人に接することが難しいため、ケアやサービスの受け手に対して無感情で非人間的な対応をするようになってしまいます。具体的には、次のような状態が生じます。

• 患者や顧客を「物」や「数字」として扱い、人間らしい感情を持てなくなる
• 皮肉っぽい態度や冷笑的な発言が増える
• 他者の問題や苦しみに対して無関心になる
• 「この人たちは自業自得だ」と思ってしまう

脱人格化は多くの場合、情緒的消耗の進行に伴い、自分を守るための反応として生じます。心のエネルギーが枯渇した結果、相手に共感を持つことが困難になるため、距離を置くことで自分を守ろうとするのです。しかし、この反応が強まると、サービスの質の低下と対人関係の悪化が起こるため、さらにストレスが増大する悪循環に陥ります。

また、シニシズムとは、対人関係に限らず、組織や仕事全体に対する否定的・冷笑的・距離をとるような態度をとる状態を指します。シニシズムは具体的には、次のような状態が生じます。

• 仕事に対して「どうせ意味がない」「やっても報われない」となげやりなことを言う
• 組織に対して「どうせ会社は変わらない」と考える
• やらされている感が強くなり、自主性がなくなる

対人援助を行う仕事では対象者に対して心理的距離を示しますが、主に関わる対象が人間ではない職業では、仕事や組織に対して心理的距離を示すのです。バーンアウトの概念が拡大し、必ずしも職場の人間関係における危機に限定されず、仕事との関係における危機として定義されるようになったことから、仕事そのものに対して心理的な距離をとる態度もバーンアウトの重要な特徴として注目されるようになりました。

個人的達成感の低下（Reduced Personal Accomplishment）

個人的達成感の低下とは、自分の仕事や役割に対する達成感・有能感・自己効力感の喪失を指します。努力しても成果が感じられず、無力感や自分には価値がないという気持ちが強まり、以下のような心理状態が引き起こされます。

• 「自分の仕事は何の役にも立っていない」と感じる
• 仕事の成果に対して喜びや誇りを持てなくなる
• 他者からの感謝や評価を受けても素直に受け止められない
• 自分の能力を疑い、やる気を失う

個人的達成感の低下は、繰り返しの問題対応や、成果が見えにくい状況の中で、自己効力感や成長実感を得にくくなることが背景にあります。特に、人間関係や感情労働が中心となる職場では、成功体験の機会が限られます。

顧客のクレームに対応し不満を解消したとしても、それが売り上げに直接現れることはほぼありません。心を込めて子どもと接した教員も、子どもが卒業し、大人になった後に幸せな生活を送っている姿を見る機会は限られています。成果が見えないことによって、徐々に「無力感」「無意味感」が蓄積されていきます。

これら3つの要素は互いに関連しつつも、完全に同一のものではありません。バーンアウトは単一の症状ではなく、複数の心理的・行動的な特徴が絡み合って現れる複雑な現象と捉える必要があります。

原因は職場環境にも

バーンアウトに対しては、組織として問題の解決に取り組んでいく必要がありますが、その理由は「仕事に影響が及ぶから」だけではありません。バーンアウトの「発生の原因が組織にあるから」という重要な理由があるのです。

2019年、世界保健機関（WHO）は、バーンアウトを「国際疾病分類第11版（ICD-11）」に正式に収載しています[7]。この分類は、医療や行政の現場で使われる世界基準の疾病・健康問題のリストであり、バーンアウトは職場での慢性的なストレスが適切に対処されないことで生じる症候群と定義されています。

ただし、これは病気や疾患としてではなく、「職業現象（occupational phenomenon）」として位置づけられています。バーンアウトは医療的な診断名や疾病ではありませんが、職場の環境が原因となる、見過ごせない健康リスクとして国際的に認識されているのです。このWHOの位置づけが意味するのは、バーンアウトは職場の問題だということです。

バーンアウトは単なる個人の問題ではなく、働く環境の質や職場のマネジメントと密接に結びついています。ICD-11の定義文中に「バーンアウトは、職業に関連した文脈で生じる現象であり、人生の他の領域を説明する際には適用すべきではない」とあります。これはつまり、バーンアウトは労働環境・職場の影響で生じるものであり、個人の資質や私生活の問題とは切り離されて考える必要があるということを指しています。

予防のための個人の努力や工夫もとても大切です。しかし、企業や組織の側にも、労働環境の改善や従業員の健康管理を通じて、バーンアウトを予防・軽減する責任があるといえます。

組織的な介入の重要性：「相性」への注目

仕事や組織との相性との関係

上記の事情を踏まえ、組織としての対策を考えるために注目するのが、「相性」の観点です。バーンアウトは、単に個人の性格や努力不足だけでなく、「人と仕事の相性」や「人と組織の相性」といった、より広い環境要因とも深く関わっていることが明らかになっています。

中国のIT企業を対象にした研究では、「人と仕事の適合性（Person–Job Fit）」が低い、つまり仕事の内容や求められるスキルと自分自身の強みや価値観がかみ合っていない場合、バーンアウトが高まりやすいことが示されました[8]。

従業員である以上、望む仕事ばかりが割り当てられるわけではありません。「自分にはまだ難易度が高すぎる」と感じるプロジェクトや、「自分の能力を活かすことができない」と感じるタスクでも、本人が調整できる範囲には限界があります。

しかし、仕事の要求に対して自分の能力が追い付かない、やりがいを感じられない、という状態が続くと、心身ともに消耗し、いわゆる「燃え尽きたような感覚」を強く抱くようになるのです。人と仕事の適合性を高めるためには従業員個人の取り組みだけでなく、組織対応が必要になります。

さらにこの研究では、「人と組織の適合性（Person–Organization Fit）」、つまり自分の価値観や考え方が、会社やチームの文化・目標と一致しているかどうかも大きなポイントであることが明らかになりました。人と組織の適合性が低い場合、職場でのストレスが高まり、その結果、バーンアウトにつながりやすくなるのです。

相性を高めるための対策

このように、職場でのバーンアウトを防ぐうえで職務の内容と従業員の特性が合っているか（職務適合）、従業員の価値観や考え方と会社の文化が合っているか（組織適合）の両方をしっかり見直す必要があります。

そのため、企業側にも積極的な工夫が求められます。たとえば、採用の選考プロセスにおいて、単にスキルや経験を見るだけでなく、応募者がその職務や組織文化にどれだけフィットしているかを見極める視点が重要です。

また、入社前の研修やオリエンテーションを充実させることで、入社後のギャップを減らし、組織文化への理解と適応を促すことも有効です。こうした「人的資源への投資」は一見コストがかかるように思えますが、結果的に離職やバーンアウトのリスクを下げ、組織全体の生産性を高める効果が期待できます。

仕事の負荷にも対策を

そして、バーンアウトを減らすためには、「仕事の負荷」を調整することも欠かせません。どれだけ自分と仕事の内容が合っていたとしても、常に過度な努力を求められ、ストレスを感じている状態では、自分と仕事の要求の相性が良いとは言えません。全体として、仕事との相性が良い状態にはならず、バーンアウトのリスクは高くなってしまいます[9]。

ここで重要なのが、時間管理の工夫や、個人と組織の両方が取り組むストレスマネジメント戦略です。たとえば、タスクの優先順位付け、適度な休息の確保、心理的なサポート体制の整備、メンタルヘルス研修など、さまざまな方法があります。

バーンアウトは、単なる個人の疲労や気持ちの問題にとどまらず、職場の環境や組織全体のマネジメントとも密接に関わっています。人と仕事、そして人と組織の適合性を高め、過度なプレッシャーや不適切な労働環境を見直すことが、予防には必要です。

人と深く関わる仕事や感情労働の比重が高い職場では特に、知らず知らずのうちに従業員が心身を消耗し、気づいた時には深刻なバーンアウトに陥っていることも珍しくありません。だからこそ、企業や管理職が早い段階でその兆候に気づき、組織全体として予防策を講じることが重要です。

バーンアウトを防ぐことは、従業員の健康や働きがいを守るだけでなく、結果的に人材の定着や組織の生産性向上にも直結します。このコラムが、今後の職場づくりや人材マネジメントの参考になれば幸いです。

脚注

[1] Maslach, C., & Leiter, M. P. (2016). Understanding the burnout experience: Recent research and its implications for psychiatry. World Psychiatry, 15(2), 103–111.

[2] Bhat, M. A., & Khan, S. T. (2023). Impact of job burnout on performance: A study among hospital employees of J&K, India. BIMTECH Business Perspectives, 1–17.

[3] Salvagioni, D. A. J., Melanda, F. N., Mesas, A. E., González, A. D., Gabani, F. L., & Andrade, S. M. D. (2017). Physical, psychological and occupational consequences of job burnout: A systematic review of prospective studies. PloS one, 12(10), e0185781.

[4] Swider, B. W., & Zimmerman, R. D. (2010). Born to burnout: A meta-analytic path model of personality, job burnout, and work outcomes. Journal of Vocational Behavior, 76(3), 487–506.

[5] 脚注1（Maslach & Leiter, 2016)と同じ

[6] Maslach, C., & Jackson, S. E. (1981). The measurement of experienced burnout. Journal of organizational behavior, 2(2), 99-113.

[7] World Health Organization. (2019). International classification of diseases for mortality and morbidity statistics (11th ed.).

[8] Zeng, P., & Hu, X. (2024). A study of the psychological mechanisms of job burnout: Implications of person–job fit and person–organization fit. Frontiers in Psychology, 15, 1351032.

[9] 仕事の要求と健康障害の関係については、当社の別のコラムでまとめております。適宜参照ください；エンゲージメントを高めるメカニズム：JD-Rモデルの知見から

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執筆者

西本 和月　株式会社ビジネスリサーチラボ　アソシエイトフェロー
早稲田大学第一文学部卒業、日本大学大学院文学研究科博士前期課程修了、日本大学大学院文学研究科博士後期課程修了。修士（心理学）、博士（心理学）。暗い場所や狭い空間などのネガティブに評価されがちな環境の価値を探ることに関心があり、環境の性質と、利用者が感じるプライバシーと環境刺激の調整のしやすさとの関係を検討している。環境評価における個人差の影響に関する研究も行っている。