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コラム

自発性を引き出すマネジメント:曽山哲人氏(サイバーエージェント)×伊達洋駆(ビジネスリサーチラボ)(セミナーレポート)

コラムセミナー・研修

ビジネスリサーチラボは2022325日、ビジネスリサーチラボ代表取締役 伊達洋駆の著書『現場でよくある課題への処方箋 人と組織の行動科学』(すばる舎)の出版記念対談として、株式会社サイバーエージェント常務執行役員CHOの曽山哲人氏をお招きし、「自発性を引き出すマネジメント」を開催しました。

「社員が受け身になっており、指示されたことしか実行しない」「社員にもっと自発的に行動してほしい」といった課題感を持つ企業は少なくありません。社員の自発性を引き出すためには、どうすれば良いのでしょうか。

この問いについて、本セミナーでは自発性にまつわる学術知見とサイバーエージェント社で実際に行われている取り組みを紹介しつつ、曽山氏と伊達が対談形式で解説しました。本レポートはセミナーの内容を基に編集・再構成したものです。

 

登壇者

曽山 哲人 氏
株式会社サイバーエージェント 常務執行役員CHO。上智大学文学部英文学科卒。1999年に当時社員数20名程度だった株式会社サイバーエージェントに入社。インターネット広告事業部門の営業統括を経て、2005年人事本部長に就任。現在は常務執行役員CHOとして人事全般を統括。複数の著作に加え、ビジネス系YouTuber「ソヤマン」として活動。

 

 

伊達 洋駆
株式会社ビジネスリサーチラボ 代表取締役。神戸大学大学院経営学研究科 博士前期課程修了。修士(経営学)。2009年にLLPビジネスリサーチラボ、2011年に株式会社ビジネスリサーチラボを創業。以降、組織・人事領域を中心に、民間企業を対象にした調査・コンサルティング事業を展開。研究知と実践知の両方を活用した「アカデミックリサーチ」をコンセプトに、組織サーベイや人事データ分析のサービスを提供している。近刊に『現場でよくある課題への処方箋 人と組織の行動科学』(すばる舎)や『越境学習入門 組織を強くする「冒険人材」の育て方』(共著;日本能率協会マネジメントセンター)など。


自発性にまつわる学術概念:組織市民行動

 伊達:

 本日は、私が執筆した著書の出版記念ということで、自発性をテーマに曽山さんと対談します。

 まず私からの講演として、三つのパートに分けてお話しします。一つ目のパートは「組織市民行動とその効果」です。

 自発性に近い学術的な概念として、組織市民行動というものがあります。組織市民行動とは、自分の役割ではないが、会社の役に立つような、自発的な行動のことです。

 たとえば、負荷が大きい仕事を抱えている人を手伝ったり、求められていなくても新人の適応を手伝ったり、仕事上の問題を抱えている人を進んで助けたりするなどの行動です。今回の自発性というところに近いと言えます。

 組織市民行動には、多くの効果があります。たとえば、離職したい気持ちを下げたり、欠勤率を下げたりといったプラスの側面が明らかになっています。さらに驚くべきことに、組織市民行動を取っている従業員が多いほど、会社のパフォーマンスも高いのです。

 組織行動論の知見で、企業レベルに影響を与える概念・行動はあまりありません。その中で組織市民行動は、会社のパフォーマンスにも影響を与えるほど重要であるということが分かります。今回のテーマである自発性は、会社のパフォーマンスとも関連があるのです。

組織市民行動をどのように促進すればいいか

伊達:

では二つ目のパートとして、組織市民行動をどのように促せばいいのかを考えましょう。

まず、従業員同士の仕事が重なり合っていたり、仕事上のやりとりが多かったりすると、組織市民行動が促されます。社員の自発性を高めるためには、複数人を一つのプロジェクトにアサインし、協力しながら進めてもらうような仕事の与え方をするといいかもしれません。

他にも、仕事の権限が委譲されているほど、組織市民行動を取るようになるということが分かっています。自発性を促すときには、やはり任せることが前提になります。マイクロマネジメントはほどほどに、思い切って任せないと、自発性を発揮する余地がありません。

また、今はテレワーク導入で減っているかもしれませんが、職場を歩き回って部下の行動を監視するような上司の下にいると、部下の組織市民行動は発揮されにくいことが検証されています。ずっと見られていると自発的に行動しにくいですよね。

上司関連では、好き嫌いで賞罰を与えていく上司の下にいると、部下の組織市民行動が促されません。好き嫌いで褒めたり叱ったりすると、何をしたら褒められるのか、何をしたら叱られるのかがよく分かりません。そのようなリスクのある中で、部下は自発的な行動を取ろうとしなくなります。

これらを踏まえると、マネジメントの方針を定めることが、自発性を促す上で大事だと分かります。ここでは何が良いこととされているのかを定めます。かつ、その方針を部下に共有していけば、組織市民行動が取りやすくなります。

自発性の副作用

伊達:

ところが、どのような物事にも光があれば影があります。望んでいる効果が得られる一方で、副作用で思わぬ悪影響を被ることもあります。

三つ目のパートは、自発性の副作用についてです。たとえば会社の美化のために、ゴミを拾っている従業員がいたとします。果たしてこの人は自発性を発揮しているといえるのでしょうか。これは難しい問題です。

組織市民行動は、ともすると無言の圧力が加わるような状態になりかねません。たとえば、ゴミを拾っている人が、「拾わなければならない」という無言の圧力がある状況で拾っている場合と、自ら進んで拾っている場合とでは意味合いが違ってきます。

ここにおける無言の圧力のことを「社会的圧力」と呼びます。社会的圧力がある状況で組織市民行動を取ると、たとえば、仕事と家庭の葛藤が大きくなってしまったり、仕事へのストレスや離職したいという気持ちが高まったりすることが分かっています。

自発性を発揮してほしい気持ちはありつつも、圧力をかけてしまうとむしろ悪影響が出るのは、北風と太陽の寓話を思い出させます。北風のように圧力をかけていくと逆効果です。それよりも太陽のように、自発性がおのずと発揮されやすい環境をデザインしていくことが重要です。

先ほど自発性を促すための対策として、マネジメント方針の明確化とその伝達、チームにやりとりが必要な仕事を与えて任せるといったことを挙げましたが、これらは環境を提供する例です。

さらに、組織市民行動を取るほど、仕事の負荷が高くなるという副作用も知られています。この辺りは注意が必要な点です。

私のお話では、組織市民行動の研究知見を参考にしながら、自発性を促すにはどうしたらいいのかを説明しました。本書の項目19にも、「従業員の自発性を高めたい」という項目があります。そちらをチェックしていただけるとありがたいです。

自発性の高い社員に共通する三つの要素

伊達:

引き続き曽山さんとの対談に入ります。「自発性の高い社員の特徴とは何か」について、曽山さんが考えていることを教えていただきたいと思います。

曽山:

自発性の高い社員には、三つの共通項があります。一つ目は「組織目線」で、目線が組織に向いているということ。二つ目は「自己効力感」、いわゆる自信です。三つ目が「信頼関係」です。

一つ目の組織目線がある人は、目線が自分ではなく組織に向いています。組織貢献をすると自分も成長できると思っている人です。自分が成長したいから自分のために仕事する人ではなく、組織のために仕事すると自分も楽しいという人は、自発性が高いといえます。

二つ目の自己効力感ですが、自発的であるということは、一歩前に出て、他の人がやっていないことをやらなければなりません。そのため、自己効力感がないと難しいです。自分がやることに意味がある、自分がやれば周りは認めてくれるはず。そのような期待感と自己効力感がセットになっている必要があります。

三つ目の信頼関係は、自己効力感を高める意味でも、他の人との関係性の質が高くないと厳しいものです。仕事以外での共通項や共通体験が少ないと、関係性が仕事だけになるため、仕事上でトラブルが起こったときなどにリカバリーが難しくなります。

コロナでは逆風ですが、一緒に食事に行ったり、楽しい会に参加したりという共通体験は大きいです。お互いのルーツや価値観をすり合わせて、「そういうところで響くのか」「そういうルーツで成長したのか」といったエモーションな話を共有していること。そのように培った関係性の質の高さは、自発性において重要だと思います。

三つの要素を面接でどのように見極めるか

伊達:

組織目線・自己効力感・信頼関係のうち、採用時点で見極めておく必要があるものはありますか。

曽山:

私は新卒面接の最終面接をやっています。その際には三つの要素を、今までの人生でどのように重視してきたかという観点で見ています。

たとえば、ゼミや部活などでどのような貢献をしていたかを聞くことで、組織目線を見ます。また、自己効力感も重視するポイントで、自分に自信がない人は入った後もそれを引っ張ってしまいがちです。

自信がない人は、職務特性との相性を考慮しなければいけません。サイバーエージェントでは新規事業が多かったり、答えがないビジネスを遂行したりする必要があります。自己効力感がないと怖くて動けず、活躍に時間がかかるケースがあります。

逆に、自己効力感が低くても能力が高い人もいます。そういった人はビジネスモデルがある程度かっちりしていて、きちんと教育がなされる仕事をしたほうが、自信がつきやすいこともあります。

同様に信頼関係についても、今までゼミや部活、家族などの中で、関係性の質をどのように大切にしてきたかを聞くようにしています。

伊達:

今、参加者の方から「自己効力感の高さを見極める有効な質問とは」というご質問をいただいています。 

曽山:

私が普段行っているやり方は、サイバーエージェントに入って、たとえば100人同期がいるとして、同じ業務をやっていく中で、「1年後、1位から100位までランキングが出るとしたら何位ぐらいに来ると思う?」と聞くものです。

ここでは、何位と言ってもかまいません。重要なのは、なぜそう思ったのかを聞くことです。たとえば20位だとしたら、「なぜ20位なの?」と聞く。すると、「今までの経験上、トップを取ることはできなかったけど、20位にいける自信はあります。これまでもこういう行動をしてきたからです」という話が出てくることがあります。

1位になります」という場合は、少し揺さぶりをかけます。たとえば、「もし100位になったらどうする?」と聞き、「100位は絶対ないです」と否定すると、「本当は自分に不安があって、そこを隠そうとしているのかな」と推察したりします。

伊達:

数値を聞いてその理由を引き出すのは、質問を掘り下げていく良い方法ですね。

先ほどの曽山さんの自己効力感のお話に関連して、一つ思い出しました。自己効力感と一口に言っても2つの種類があります。一つは「一般的自己効力感」、もう一つは「特定的自己効力感」です。

一般的自己効力感が高い人は、「何に対しても自分はできそうな気がする」と思います。そうした人は、新しいことに挑戦するときにすぐ動き出せます。曽山さんがまず面接で見られているのは一般的自己効力感かもしれません。

一方で、特定的自己効力感とは、「この業務なら自分はできそうな気がする」という特定の物事に関する自信です。能力は高いけれども配置を考慮しているケースは、特定的自己効力感を見ているのかなと思いました。

取り組みのアイデアの出し方

伊達:

「曽山さんのサイバーエージェント社での取り組みは、これまで組織行動論などの研究知見を参照することなく、ご自身のアイデア等から始められているのでしょうか」というご質問もいただいています。

曽山:

アイデアを出し方としては、必ず人事面での経営課題を経営陣で決議してから動いています。他社がやっているから、本でこういった手法があったから、ということで始まるものはありません。

サイバーエージェントでは、今ある経営課題から考えます。たとえば3年後の業績目標について、理想と現実の差を埋めるために、人事的に何ができるかをピックアップし、アクションを考えます。

他社の人事制度に惚れこみ、それをやろうとなると、経営課題がそこにない可能性があるため、空振り人事になりがちです。

研究知見の参照については、多くの書籍を読む努力を続けています。また、2005年に人事になってからできる限り外部のセミナーに行って、ピンと来た言葉を頭に入れておいたり、そこから面白いと思ったお話などを本で読んでみたりしてきました。

特に良かった方法は、本を読んだ後に、ブログやSNSで自分の言葉で語ることです。この積み重ねがあれば、後々現れる経営課題に対して、ブログやSNSを検索できます。たとえば管理職育成が課題となったとき、自分のブログで「管理職育成」と検索します。すると、管理職育成に関する記事が出てきて、今まで読んだ書籍などの知識を引き出せます。

マイクロマネジメントとプロセス管理の使い分け

伊達:

また別のご質問が来ています。「従業員の自発性を高めるために管理職がマイクロマネジメントをやめるべきというご指摘は重要だと思います。一方で成果が出てしまった段階では、管理職ができることは評価ぐらいしかありません。やはりある程度のプロセス管理は必要なのではないかと思いました」。

確かに、任せることは重要である一方、任せた後も部下の進捗を見なければ、適正な評価はできません。部下に対して、どのような関わり方をすればよいのでしょうか。

曽山:

世間的に「マイクロマネジメントは良くない論」に極端に振れている気がしています。私はマイクロマネジメントが必要だと認識しています。しかし、マイクロマネジメントが10割の上司は今後戦いにくいと考えています。

いざというときにマイクロマネジメントに入るのが重要で、感覚的には78割はサーバントの形が良いと考えています。

マイクロマネジメントは必要なシチュエーションは二つだけです。一つは、緊急度と重要度が共に高い場合。たとえばトラブルが発生したときは、細かく指示を出す必要があります。

もう一つは、極めて重要度が高い事業の場合。サイバーエージェントでも、役員が責任者となる事業の場合には役員自ら細かくマネジメントしています。クリエイティブやコンテンツに関する投資は誰もが正解を持っていません。トップが責任を取るから、一緒にやろうということでやっています。

そして、マイクロマネジメントとプロセス管理は私の中では異なるものと認識しています。まずマイクロマネジメントは「この手段でやれ」とやり方が先に来ます。プロセス管理は「結果」が先です。たとえば1カ月の間に週次でチェックすると4回できるわけですが、「成果はどうだった」とチェックします。

伊達:

介入のタイミングを見極める必要がありますね。ただし、そのためには、曽山さんがおっしゃったとおり、途中途中で結果がどうなっているのかを確認しておかなければなりません。

自発性を促すためにはどうすればよいか

伊達:

次の対談テーマに移りましょう。「自発性を促すためにはどうすればいいか」という点です。曽山さんのご意見をお伺いできればと思います。

曽山:

私が考える自発性を促すためのポイントとしては、「組織目標」「抜てきすること」「褒めること」。この三つが回っていると、自発性は高まります。

一つ目の組織目標ですが、サイバーエージェントでは、半年後の成果を組織の目標として、メンバーで議論します。ちょうど本日も、経営本部や人事で集まり、自分たちの組織目標をポスターや冊子にしてプレゼンする会議を行いました。この場を「プロジェクトレポート」(プロレポ)と呼んでいます。

組織目標が共有できていると、個人目標に対する納得度が高くなります。個人目標の納得度が高いため、個人のパフォーマンスが上がりやすくなります。個人目標が組織目標とつながっているので、個人目標を達成した場合、組織目標にどう貢献できるかという意識が芽生えます。

二つ目は抜てきです。抜てきは肩書を上げることではありません。小さなことでもいいので、その人が未体験の仕事を任せることです。たとえば1年目の社員に「新聞を読み、気になった記事を部署のメンバーにシェアしてください。シェアすることで、社会情勢がメンバーも分かるので、貢献になります。期待していますよ」と伝えます。すると、一紙だけでなく複数紙を読もうという自発性が生まれます。

三つ目の褒めることですが、褒める量が少ない会社では自発性が生まれにくいものです。サイバーエージェントも昔は褒めることが多くありませんでした。しかし、今では全部署で表彰式を毎月実施しています。たとえば半期目標があったとしても、そこまでに毎月褒めていくと、「自分はこれでいい」と自覚できるため、自己効力感を持ちやすくなります。

伊達: 

自発性の高い社員の特徴ともつながっていますね。組織目標を掲げることは組織目線、褒めることは信頼関係や自己効力感につながりそうです。

抜てきについて少し掘り下げさせてください。曽山さんのご著書の中では、まず本人に「これをやりたい」と宣言してもらってから、それをやってもらえるように抜擢するという順序が重要だと述べられていました。

一方で、なかなか宣言してもらえない/宣言しにくいということもあろうかと思います。自分がやりたいことを宣言しやすい風土を醸成するためには何が必要でしょうか。

曽山:

発言一つ一つを褒めていくことが必要です。発言をすること自体、勇気が要ることです。普段の会議で発言を求め、「意見を言ってくれてありがとう」と伝えます。こうすることで、発言に対する承認を増やすことができます。

意見の内容がいまひとつでも、発言への感謝を行った上で、「ここはもっと考えるべき」などと伝えます。一度承認をした上で次の注文をすると、期待になります。

これが慣れてくると発言のレベルが上がり、「もっとこういったことをやってみたい」などと前向きな提言が出てきて、「では、それをやってみてください」という構図が出来上がります。

伊達:

学術研究でも、ポジティブフィードバックが自己効力感を高まるという結果が得られています。褒められると自信がつき、実際にやってみようとします。やってみて成果が出れば、また褒めることができます。良いスパイラルが回り始めますね。

一度下がった自己効力感を回復させるためには

伊達:

「年数が経つごとに、無力感を抱いて自信を無くすケースが多いと思います。一度下がった自己効力感を回復させられる方法はありますか」というご質問が来ています。

曽山:

「ある程度の経験年数がある人は、フィードバックの数が減ってくる」というのが大きなポイントに思います。入社1年目は周りに目をかけてもらえたものの、5年目、10年目になると誰も世話をしてくれないということになりがちです。

サイバーエージェントの人事本部の中には、キャリアエージェントと呼ばれる、適材適所を推進するメンバーがいます。社内にいるヘッドハンターのような役割です。普段は役員や事業部長から人材のニーズをもらい、それに適合する社員をピックアップして提案することで、人材の流動性を高めています。

その取り組みの中で、本人にキャリアのヒアリングをしています。キーマンやリーダー陣など、年数が長い人にも面談をし、直近ではどういった仕事をしているのか、その仕事の充実感はどうか、やりがいは今あるか、未来をイメージできているかなどを聞きます。もし迷いがあるようなら、他の部署への異動を手伝います。環境の変化は、自己効力感を新しく持ち直す機会になります。

また、時々ですがキャリアのワークショップも開催しています。その際よく用いるのがモチベーショングラフです。横軸は年数、縦軸は上に行くほど成長を実感しており、下に行くほど悩んだり失敗したりしたことを表します。モチベーショングラフに書かれた、一人ひとりの人生の波をキャリアラインと呼んでいます。

今のご質問の場合、キャリアラインがへこんでいる状況にあるということでしょう。他方で、上がっているときもあったはずです。なぜ上がっていたのかを深掘りましょう。その環境をもう一度作れば、キャリアラインが再び上がる可能性があるからです。

伊達:

私からも自己効力感を高める方法について、学術研究の知見を三つご紹介します。

一つ目は「成功体験」です。小さくてもいいので、改めて成功体験を得ること。新しい何かをうまく遂行したという体験を提供していきます。

二つ目は「ロールモデル」です。自分と同じような世代や立場で、自己効力感が高く働いている人がいることを紹介する方法があり得ます。

三つ目は「励ます」ことです。励ますことによって、短期的であれ自己効力感を少し取り戻せます。少し自己効力感が高まったところで、小さな成功体験を積めると良いでしょう。

本日は自発性について様々な観点からお話できましたね。それでは、以上で対談イベントを終了したいと思います。ご参加いただきありがとうございました。

曽山:

ありがとうございました。

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