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採用研究と心理学から考える 内定者・辞退者調査の実施方法(セミナーレポート)

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※本コラムは、株式会社ビジネスリサーチラボが2021年2月に開催したオンラインセミナー「採用研究と心理学から考える 内定者・辞退者調査の実施方法」をもとに構成しています。

内定者調査にはアンケートとインタビューの2種類がある

内定者調査には定量調査定性調査の2つがあります。誤解を恐れず単純化すれば、定量調査は、アンケートで数値を得て統計的に分析する調査。定性調査は、インタビューなどから言葉による情報を得て分析する調査を指します。

定量調査は仮説を検証することが得意で、定性調査は仮説を構築することが得意です。仮説を確かめるアンケートと、仮説を見つけるインタビュー。このように区別できます。

成果と要因、それぞれの仮説を立てる

内定者調査では、2つの仮説を立てて検証することが必要です。一つが、承諾者・辞退者・離脱者がどのような状態になれば良いかについての仮説です。これを『成果指標』に関する仮説と呼びます。もう一つが、その成果指標に近づくために何が重要かに関する仮説で、これを『影響指標』に関する仮説と呼びます。

例えば、「内定を承諾してもらえるようにしたい」などの成果指標を定めます。そして、その成果指標を導き出すために必要な影響指標についても「説明会での関心度が高くないと、内定を承諾してもらえないのでは」や「面接で候補者が能力を発揮できた感覚を持てることが大事なのでは」といった仮説を立てます。

内定者調査は、「成果指標を定めて検証する」のが目的の一つです。つまり、採用の効果検証です。加えて「影響指標の仮説を構築して検証する」ことも必要です。今後の採用をより良いものにすべく、対策を考える際の素材として使うことができます。

 

アンケート調査とインタビュー調査の組み合わせ方

成果指標と影響指標、アンケート調査とインタビュー調査の組み合わせ方について、2つの例を挙げましょう。

例1)仮説がある場合

「自社にとっての成果は〇〇だ、それに影響を与える要因は△△だ」という仮説がある場合、最初に定量調査を行って、仮説を検証するのが効果的です。その上で、細部を掘り下げる定性調査を行うというプロセスで組み合わせると良いでしょう。

例2)仮説が立てられない場合

仮説を立てられない・どういう要因が重要か思いつかない場合、最初に定性調査を行い、「この要因が重要そうだ」といった具合に仮説を構築します。そして、定量調査でそれらの仮説を検証していきます。

仮説を立てる際に必要な調査知、研究知、実践知

仮説を立てる際に必要なのは「知識」です。例えば、これまで自社や他社で実施された内定者調査の結果などの「調査知」。採用担当者としての経験則や実践的な感覚などの「実践知」。採用活動に関する研究知見などの「研究知」。3つの知識を活用して仮説を立てましょう。

例えば研究知では、選考を受け続けたいという意思、組織や仕事に対して魅力的に思う気持ちなど、幅広い成果指標が定義されています。影響指標では、給与・仕事の特徴・採用担当者の特徴などが重要な要因であることが明らかになっています。

採用のやり方や候補者のタイプは企業ごとに違います。採用を差別化する上でも、企業によって成果指標と影響指標をアレンジするべきでしょう。自社に合った成果指標と影響指標を作って検証していくことが、内定者調査の役割の一つであり、醍醐味です。

ビジネスリサーチラボで内定者調査を行う場合、まず採用担当の方の課題感(実践知)をヒアリングします。続いて、過去に弊社が実施した内定者調査(調査知)や、採用活動に関する研究知見(研究知)を参考に仮説を立てます。そして、それらの仮説について、採用担当者と議論します。ここでもう一度、実践知を動員し、仮説を精査します。その後、仮説を検証するためにアンケート調査を行います。

これはあくまで弊社の進め方の一つですが、このように体系的に内定者調査を実施することが重要です。外部の内定者調査のサービス等を検討する際にも、自社の持っている仮説とサービスが合致しているか確かめた上で、そのサービスを導入するか決めましょう。

調査知 これまでの内定者調査の結果
実践知 採用担当者としての経験則
研究知 採用活動に関する研究知見

 

アンケート調査での注意点:回答者に生じる5つのバイアスと対策

実は、アンケートを作るには専門的な知識が必要です。知識がないまま作ってしまうと、候補者が回答する際に様々なバイアスが発生していまい、きちんとした測定ができません。ここでは5つのバイアスを紹介します。

第1に、「実験者効果」。回答者が調査者の意図を汲み、その趣旨に合った回答をする傾向を指します。対策として、調査のタイトルを抽象的にし、回答者が調査者の意図を推論しにくくするという方法があります。

他にも、質問項目に、聞きたいことの逆を聞く「逆転項目」を設ける方法があります。例えば離職したいかどうかを聞きたい場合、逆に働き続けたいかどうかを聞いて、得点を裏返して処理する。逆転項目を適宜散りばめることで、回答者は調査者の意図が推論しにくくなります。

第2に、「キャリーオーバー効果」。これは、質問の順序で回答が変わってしまうことです。例えば1問目で「わが社の面接で、学生の能力が発揮されやすい工夫があったことを知っているか」と聞き、2問目で「わが社の面接では十分に能力が発揮できたか」と聞く。すると、2問目での回答が、1問目の回答の影響を受けます。

キャリーオーバー効果の対策として、例えば個人の属性やプライベートに関するセンシティブな質問を最後に持ってくる方法があります。成果指標に関する質問を先、影響指標は後にしたり、成果指標・影響指標の間に別の話題に関する質問を入れて、回答者の頭を一度リセットしたりすることも効果的です。

第3に、「社会的望ましさ」。回答者が自分を良く見せようとする傾向です。採用という状況は、自分をよく見せたいというインセンティブが候補者側にも企業側にも発揮されやすいものです。内定者調査ではこのバイアスに特に注意しましょう。

社会的望ましさへの対策に共通するのは、「評価される」という気持ちを緩和させる点です。企業がアンケートを行うと「この結果は配属で使われるのだろうか」といった懸念を持たれる可能性があります。そこで第三者が調査を実施したり、「評価や配属には使わない」ことを明言した上でアンケートに回答してもらったり、実名制ではなく匿名制としたりする方法があります。

第4に、「努力の最小化」。質問や教示文を読み流して回答する傾向です。内定者調査においては、承諾者と辞退者は比較的きちんと回答してくれるかもしれません。しかし、選考途中で離脱した人は努力を最小化し、適当に読み流してしまう恐れがあります。

このバイアスへの対処として、「この問いには『当てはまる』と答えてください」などの質問項目を設ける方法があります。適当に読んでいる人は「当てはまる」と答えない可能性があるので、そのように回答をする人を分析から除外するのです。ただし、この対処の結果としてサンプルサイズが小さくなることもあります。

第5に、「コモンメソッドバイアス」。原因と結果を同じアンケート内で聞くと、相関が本来よりも高まりやすくなる傾向です。内定者調査において成果指標と影響指標を1回のアンケートで尋ねてしまうと、その関係性が本来よりも強く出てしまいます。

成果指標と影響指標を別々のアンケートで尋ねるのが一つの対策です。アンケートだけではなく、人事データ、上司からの評価、面接官からの評価といった様々なデータを突き合わせて分析することも一つです。また、分析の仕方で対策することも可能です。

質問項目の設計・データ分析のポイント

ここまで5つのバイアスについてお話しましたが、注意すべきはバイアスだけではありません。人の心理について聞きたい場合、一つの質問項目ではなく、複数の質問項目で測定していく必要があります。この点については、弊社でコラムを公開しているので参考にしてください。

心理尺度とはなにか? -良いアンケート調査の質問の条件-

データ分析についても様々な工夫や注意が必要になりますが、ここでは掘り下げません。取り急ぎお勧めしたいのは、調査データをグラフにするだけではなく、統計分析を行うことです。それにより、改善の精度を高められます。統計分析については過去に行ったセミナーのコラムをご覧ください。

セミナーレポート:人事のためのデータ分析入門「統計的に有意」とは何か

 

インタビュー調査での注意点:本音を引き出すための設計とは

先ほど「インタビューは仮説構築のために行う」とお話しましたが、たとえ素朴なものであったとしても、インタビューに先立って何らかの仮説はあるはずです。素朴な仮説をインタビューに先立って挙げておくと、「確証バイアス」を回避しやすくなります。

確証バイアスは、自分が「そうである」と思っていることについて、関連する情報を中心に拾い、自分の考えを強化する傾向です。確証バイアスを避けるために、自分がどのような仮説を持っているのかを、インタビュー前に可視化しましょう。

インタビューを行う際は、質問項目の作成に時間をかけます。作成した質問をもとに、知り合いの学生などに対して試験的に尋ねてみたり、質問項目が多数になった場合は優先順位をつけたりします。

内定者・辞退者のインタビューでは、自社の採用の改善点を見出していく必要があります。ただ、候補者にとって、就職活動時は自分をアピールしたい気持ちが働きやすい状況です。そのため、企業の問題点を指摘するのはなかなか難しいかもしれません。

そこで、「うちの会社の採用について、他の人はこう言っていたが、あなたはどう思うか」と聞いたり、「よりよくするためには何を改善していけばいいか」という聞き方をしたりすると答えやすくなります。さらに、最初に会社の採用の良い点を聞いてから課題点を聞くと、ネガティブな要素も話してもらいやすくなります。

インタビューにおいては、実際の物事への意見や評価と比較すると、本人の価値観やモットーなどの情報は聞き出しにくいことも明らかになっています。よって内定者調査では、まず採用に関する意見を聞いた上で、学生本人のキャリア、価値観、考え方などの情報を聞いていくべきでしょう。

せっかく内定者調査を行うのであれば、本音に近い情報を聞き出したいものです。その場合に有効なのが、インタビューを行う側が仮説を提示したり、自分の意見を表明したりすることです。インタビューする側が自己開示すると、受ける側も自己開示したいという気持ちが生じるからです。これを「自己開示の返報性」と呼びます。インタビューに先立って、自分の考え整理しておきたいところです。

インタビュー後にはPDCAを回す

インタビュー後すぐに行いたいのが、どこが上手くいき、どこが上手くいかなかったのかを考え、質問項目の修正を行うことです。

一方で、インタビューが終わった後、すぐに結果をまとめてしまうのはもったいないです。むしろ、いかにインタビュー内容とインタビュアーが距離をとるかが重要です。そうしないと、前述の確証バイアスの餌食になり、結局自分の言いたいことだけをピックアップしてしまいます。

時間を空けて記録動画を見直したり、インタビュー内容のテープ起こしを行い、その原稿をいろんな要素に分解しながら分析を行ったりするのも、距離をとるために有効です。

Q&A:参加者からの質問とそれらへの回答

Q1.自己開示の返報性について、回答の誘導につながることはないか

確かに、例えば立場が上の人がインタビュアーだと、相手の求める答えに合わせる実験者効果が発生するかもしれません。採用に直接携わっていない人がインタビュアーを務めたほうが本音で話しやすく、返報性が生じても回答の誘導につながりにくいでしょう。

Q2.内定者調査を実施するベストなタイミングは?

選考から期間が開くと候補者の記憶が脆弱になるため、あまり期間をあけないことが大事になります。例えば、選考の最終局面の辺りから調査を設計し始め、選考が終わったタイミングで調査を実施するのが良いと思います。

もう一つ考慮すべきは、対策を打つ時期です。ここまでに対策が挙がっていないと次年度に活かせない、というタイミングに間に合うことが重要です。

Q3.インタビューの質問を都度見直すときに気をつけることは?

まずは、そこまでのインタビューで明らかになった内容を整理する必要があります。そして、もともとの調査目的と乖離していないかを確認します。

どれだけ熟練した設計者でも、実際のインタビュー内容を振り返ると、聞きたいことが十分に聞き出せていないことが起こりえます。大事なのは、何が掘り下げられていないか、なぜ掘り下げられていないのかを考えることです。

その上で、あまり機能しなかった質問はどれか、その代わりにどのような質問をすれば良いかなどを検討します。そしてその方法を実践して再び振り返ります。このようにPDCAを回しながらインタビューを実施していくことが重要です。

インタビューを都度見直していくのが良いという話に非常に共感した一方で、客観的に分析した上で結果を見るということも必要

ご感想をいただきました。インタビューの良さは、途中で修正できる点です。インタビューの魅力を最大化するためには、最初の設計に注意を払うだけでなく、実施途中で見直しを行い、改善点がないか見つめていきましょう。

インタビューを客観的に分析する必要性は実務的にはあまり言及されません。人には自分の関心がある事柄が記憶に残りやすい傾向があります。記憶にもとづいてインタビューをまとめるのは危険です。一度記録を見返したり、テープ起こしをしたりするなど、距離をとるように工夫したいところです。

(了)

 

講師

伊達 洋駆
神戸大学大学院経営学研究科 博士前期課程修了。修士(経営学)。2009年にLLPビジネスリサーチラボ、2011年に株式会社ビジネスリサーチラボを創業。以降、組織・人事領域を中心に、民間企業を対象にした調査・コンサルティング事業を展開。研究知と実践知の両方を活用した「アカデミックリサーチ」をコンセプトに、ピープルアナリティクスやエンゲージメントサーベイのサービスを提供している。著書に『オンライン採用』(日本能率協会マネジメントセンター)、『組織論と行動科学から見た 人と組織のマネジメントバイアス』(共著:ソシム)など。

 


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