変化のスピードが増すビジネス環境の中で、従業員一人ひとりがどのようにキャリアを築き、成長していくかが組織にとって重要なテーマになっています。終身雇用が前提ではなくなり、専門性や経験を主体的に開発していく力が求められる今、従業員が自ら学び、チャンスを見つけ、行動に移す姿勢が、個人と組織双方の持続的な成長を左右すると考えられています。

こうした状況の中で注目されているのが「主体的キャリア行動」という概念です。これは、自らスキルを磨いたり、将来に向けて計画を立てたり、人脈を広げたりする一連の能動的な取り組みを指します。研究によれば、この行動は本人の心理的な要因だけでなく、環境からの影響も受けることが示されています。

本コラムでは、こうした主体的キャリア行動を支える条件を、複数の実証研究をもとに整理し、その具体的なメカニズムに迫っていきます。未来の仕事のイメージが行動をどう変えるのか、あるいは職場でのつながりがどのように行動を引き出すのかといった心理的・環境的要因に加え、主体的な行動を育てる教育プログラムの効果や、キャリアを持続的に築くために有効な行動の体系も取り上げます。

キャリアへの前向きな行動を引き出す条件

最初に紹介する研究は、従業員が自らキャリアを切り拓く「主体的キャリア行動（自分から学び、チャンスを探し、行動を起こす一連の取り組み）」に着目し、その行動がどのような心理的プロセスによって促されるのかを検証したものです[1]。

対象はアメリカの大学生および若手社会人で、キャリア形成に関する大規模な調査が行われました。統計的な分析手法を用いて、周囲の支援や自己効力感（自分ならできると思える感覚）、目標の明確さといった要因が、主体的なキャリア行動にどの程度影響するのかが検討されています。

研究の結果、主体的にキャリアを切り拓くためには、まず「自分はキャリアをうまく進められる」という自己効力感が重要な役割を果たすことが明らかになりました。また、目指すキャリアの方向性が具体的であるほど、自ら学ぶ行動やネットワークを広げる行動に結びつきやすいことも示されています。さらに、上司や周囲からのサポートが自己効力感を高めるうえで効果的である点も確認され、個人の心理と環境要因が相互に作用して行動を促していることがわかります。

これらの知見は、ビジネスの現場でも有用です。従業員が自律的にキャリアを考え、積極的に学び続けることは、変化の激しい環境で組織が成長していくうえで大きな力になります。そのためには、従業員一人ひとりが自分のキャリアに対して前向きに取り組めるよう、成功体験を積みやすい仕組みや、自信を育てるフィードバックが効果的です。

また、キャリアの方向性を言語化する機会を提供することも、主体的な行動を引き出す助けになるでしょう。たとえば、定期的なキャリア面談や、目標設定のサポートなどが挙げられます。

マネジメントへの応用としては、上司が単に業務を指示するだけでなく、部下の強みや関心を理解する姿勢が重要です。周囲の支援が自己効力感を高めるという結果を踏まえると、日常的な声かけや相談しやすい関係づくりが、部下の主体的な学びや行動につながりやすくなります。

また、挑戦的な役割を任せることも、成功体験を生む機会として有用です。さらに、キャリアの方向性を一緒に考える対話を取り入れることで、従業員が自分の未来を主体的に描きやすくなり、結果として組織全体の活性化にもつながるでしょう。

この研究は、個人の努力だけでなく、組織側の関わり方によって主体的キャリア行動が大きく左右されることを示しています。従業員の自律的な成長を支えるマネジメントが、これからの組織にとってますます重要になっていくと言えるでしょう。

将来像の明確さが行動を後押しする

前章で取り上げた「主体的キャリア行動」の重要性を踏まえ、ここからはその行動がどのような心理的要因によって支えられているのかを具体的な研究をもとに見ていきます。この研究は、従業員が主体的にキャリアを切り開く行動に影響を与える心理的要因を明らかにしたものです[2]。

調査は米国の大学生113名を対象に調査を行い、未来の働く自分の姿がどれほど具体的に描けているかと、キャリア適応力が、キャリア計画、スキル開発、ネットワーキングといった主体的キャリア行動にどのように作用するのかを分析しています。キャリア適応力は以下の4要素から構成されます。

• 将来への関心（Concern）：自分の未来に関心を持ち、先を見据えて準備しようとする気持ち。
• 統制感（Control）：キャリアは他人任せではなく、自分の意思でコントロールできるという感覚。
• 好奇心（Curiosity）：自分の可能性や周囲の環境に興味を持ち、情報を探ろうという姿勢。
• 自信（Confidence）：課題に直面しても、自分なら乗り越えられると信じる力。

結果として、将来の自分のイメージが明確な人ほど、将来に向けて計画を立てたり、必要なスキルを学んだり、人脈を広げたりする行動に前向きになる傾向が示されました。

興味深いのは、そのプロセスです。「キャリア適応力」が「主体的キャリア行動」に影響を与えるのですが、それぞれの各要素間の関係が明らかになりました（矢印は影響を表します）。

• キャリア適応力（将来への関心）　→　主体的キャリア行動（キャリア計画）
• キャリア適応力（自信）　→　主体的キャリア行動（スキル開発）
• キャリア適応力（好奇心）　→　主体的キャリア行動（ネットワーキング）

特にスキル開発とネットワーキングに関しては、将来への関心が直接主体的キャリア行動を促すのではなく、自信や好奇心といった心理プロセスを介して主体的キャリア行動につながる点が興味深い結果です。

これらの知見には、実務上の示唆があります。従業員が自分の将来像を具体的に描けるようになると、日々の業務の意味づけが高まり、主体的に学ぶ姿勢が強まることが期待できます。また、キャリア適応力の4要素は、トレーニングや経験機会の提供によって育てられる性質を持つため、組織として育成しやすい点も有用です。

たとえば、将来への関心を高めるにはキャリア面談で中長期の目標を言語化する機会が効果的ですし、自信の醸成には、段階的にチャレンジできる仕事の設定や、取り組みを認めるフィードバックが役立ちます。さらに、好奇心を刺激するには、部門横断のプロジェクト参加や社内外の情報交流の機会が有効です。

マネジメントへの応用としては、部下の「未来の仕事自己」を引き出す対話が挙げられます。将来どのように働きたいかを語れるようになると、そこへ向かう行動が自然と生まれやすくなります。また、キャリア適応力の4要素を意識しながら支援することで、単なる目標管理にとどまらない成長支援が可能になります。たとえば、「将来への関心」を高める言葉かけや、「自信」を育てる成功体験づくり、「好奇心」を促す情報提供などは、主体的にキャリアを築く力を後押しするうえで効果的です。

この研究が示すように、将来の自分をどれだけ鮮明に思い描けるか、そして変化に適応する力をどれだけ備えているかが、キャリアの主体性を大きく左右します。変化の激しい時代において、こうした心理的資源を育てることは、個人のキャリア形成だけでなく、組織の持続的な成長にもつながると言えるでしょう。

組織要因で変わるキャリアの主体性

前章では、従業員が主体的にキャリアを築く行動が組織にとって重要であることを取り上げました。本章では、その行動がどのような心理と環境によって支えられているのかを、実証研究をもとに掘り下げていきます。この研究は、従業員の主体的キャリア行動がどのような心理的資源と職場環境によって促進されるのかを検証したものです[3]。

中国北部の建設会社で働く247名の正社員を対象に、調査が行われました。従業員が目標に向かう際の心理的な傾向である「制御焦点（目標へのアプローチタイプ）」、すなわち、「理想や成果を追い求めるタイプ（促進焦点）」か、「失敗や損失を避けることを重視するタイプ（予防焦点）」、キャリアの変化に対応する力を指す「キャリア適応力」、そして職場や地域社会とのつながりの強さを示す「ジョブ・エンベデッドネス（組織や地域への結びつき）」が、主体的キャリア行動にどのような影響を与えるのかが分析されています。

研究の結果、成果や成長を重視する前向きな姿勢が強い従業員ほど、キャリア適応力が高くなり、将来のために学ぶ、計画する、人脈を広げるといった行動につながりやすいことが示されました。一方で、現状維持を重視する予防的な姿勢は、キャリア適応力にも主体的行動にも明確な影響を示しませんでした。

また、キャリア適応力と主体的行動の関係には、職場の人と仕事の結びつきが影響していました。その結びつきが強い従業員では、この関係がより強まり、積極的な行動が生まれやすくなりました。反対に、地域社会との結びつきが強い従業員では、仕事に向けられる時間やエネルギーが分散し、主体的行動の促進効果が弱まる傾向が確認されました。（もちろん、地域活動自体が否定されるわけではなく、あくまで「仕事に割けるリソースの競合」が起きる可能性があるという点に留意が必要です）

これらの知見には、実務にとって有用な含意があります。まず、従業員が将来のキャリアに前向きな関心を持ち、挑戦を楽しめる心理的な姿勢を育てることは、キャリア適応力の向上につながります。具体的には、成功体験を積みやすい業務設計や、目標達成の小さな進捗を丁寧に伝えるフィードバックが効果的です。また、キャリア適応力が行動に結びつくには、職場でのつながりや情報の流れが重要であるため、メンター制度や部門横断のプロジェクトなど、他者と協働する機会を設けることが有用です。

マネジメントへの応用としては、従業員のキャリア形成を支える対話が挙げられます。上司が部下の強みや志向を理解し、「どのような未来を描いているのか」「そのために今何ができるのか」といった問いを通じてキャリアの方向性を言語化することで、従業員の前向きな姿勢が育まれます。

また、職場での結びつきが行動を後押しすることを踏まえると、チーム内で互いの経験を共有する場を設けることも効果的です。一方で、地域活動など社外の負荷が高い従業員には、柔軟な働き方や業務量の調整を行うことで、仕事へのリソースを確保しやすくなります。

この研究が示すように、主体的キャリア行動は個人の性格だけで決まるものではなく、心理的資源と職場環境の組み合わせによって大きく左右されます。変化の激しい時代において、従業員のキャリア適応力を育み、行動を後押しする環境を整えることは、組織にとっても重要な取り組みになると言えるでしょう。

大学生向けキャリア行動育成の効果を検証

前章では、主体的キャリア行動を支える心理的メカニズムを取り上げましたが、本章では、それらの行動を実際に伸ばす取り組みがどの程度効果をもつのかを検証した研究を紹介します。この研究は、大学生の主体的キャリア行動を高めるために開発された「プロアクティブ・キャリア行動育成プログラム」の効果を検証したものです[4]。調査は、トルコの大学生36名を対象に、行われました。

結果として、プログラムを受講した学生は、キャリア探索、目標設定、ネットワーキング、スキル開発など、ほぼすべての領域で主体的キャリア行動が向上し、この効果は数週間後も維持されていました。さらに、メンター支援を引き出す行動の増加には「周囲とのつながりを感じたいという関係性のニーズを満たす工夫」が、スキル開発の促進には「自分はできるという有能感を育てる仕掛け」が効果的であったことも示されています。

これは、第1章で紹介した「自己効力感」や「支援」の重要性と共通するメカニズムであり、やはり「自信」と「つながり」が行動の源泉であることが裏付けられています。こうした心理的欲求が満たされることで、自発的な行動が継続しやすくなる点は、組織での人材育成にも通じる知見といえるでしょう。

実践的な含意として、キャリア行動を促すトレーニングは、単なる知識提供だけではなく、行動を支える心理的基盤を整える工夫があると効果的であるということが挙げられます。たとえば「自分のキャリアを考える意味づけ」「行動の小さな成功体験」「周囲とのつながりづくり」など、行動意欲を高める仕組みが役に立ちます。若手社員のキャリア形成を支援する場面でも、これらを取り入れることで、自発的な学習やネットワーキングが進みやすくなるでしょう。

マネジメントへの応用としては、上司が部下のキャリア行動を後押しするために、三つの観点が有用です。第一に、キャリア目標や将来イメージを対話的に引き出し、自分ごと化できるよう支援することです。

第二に、日常業務の中で達成可能な役割や課題を設定し、「やればできる」という感覚を育てることです。第三に、社内外の人とつながる機会を意図的に設計し、相談しやすい関係性を広げることです。研究で示されたように、心理的ニーズを満たす環境が整うほど、個人は主体的にキャリア形成へ動き出しやすくなります。

この研究は大学生を対象としていますが、「主体的にキャリアを築ける人材を育てるには、意欲と行動を支える心理的な仕組みが重要である」という示唆は、企業の人材開発にもそのまま応用できるものです。変化の激しい職場環境において、社員の自律的なキャリア形成を支える取り組みは、組織の持続的な競争力にもつながるといえるでしょう。

動く人ほど強くなるキャリアが持続的に築ける

前章で、主体的キャリア行動を促す心理的な背景について整理しましたが、本章では、実際に“キャリアを持続的に築く”行動とは何かを、実証的に分析した研究を取り上げます[5]。

この研究は、キャリアの持続性（長く働き続け、成長し続ける力）を支える「主体的キャリア行動」が、どのような構造を持ち、どのような振る舞いから成り立っているのかを明らかにしようとしたものです。対象は成人の働く人々250名と337名の2サンプルで、自己評価調査を行い、データを精緻に分析しています。

調査の結果、主体的キャリア行動はひとつの行動ではなく、大きく三つの領域に分類できることが示されました。

1. 将来に備える行動：将来を見据えて自己を省察したり、新しいスキルを身につけたりする行動
2. 人との関係を活かす行動：人脈を広げたり上司や同僚と相談したりする行動
3. 機会の探索行動：社内異動の可能性や、社外も含めたキャリアの選択肢を能動的に探る行動

さらに、このキャリアを持続に築く行動は、単なる性格や、上司からの支援を受けているかどうかといった要因とともに、将来への備え・学び、人脈構築、機会探索といった行動の積み重ねが、本人が感じる自分の市場価値の高さにつながることが確認されました。つまり、自ら動くことで、その後の働き方の選択肢や将来の安定性が高まる可能性がある、ということです。

この結果は、個人だけでなく組織にとっても示唆があります。まず、従業員が自発的に学び、将来に備える機会を設けることは、キャリアの長期的な安定につながりやすく、有用です。具体的には、研修や自己啓発支援だけでなく、定期的なキャリアの振り返りや学び直しの機会提供が効果的でしょう。

また、人脈づくりや相談の場を設けることで、従業員が互いに刺激を受け、情報を交換し合う文化を醸成することも有効です。さらに、部署異動や複数業務経験を通じて、社内外の「機会探索」を促すことは、長期キャリアの柔軟性を高めるうえで価値があります。

マネジメントへの応用としては、まず上司や人事担当者が、部下に対して日ごろから「将来の可能性」について話す機会を作ることが考えられます。たとえば、「今後どんなスキルを身につけたいか」「どんな働き方をしたいか」を一緒に描く対話を重ねることで、部下のキャリア持続性行動を促しやすくなります。

また、社内ネットワークを広げるために、部門横断的プロジェクトやメンタープログラムを制度として整えることも効果的です。そして、定期的に「今の仕事の延長」でなく、「将来の可能性を探す」機会を与えることで、従業員が主体的にキャリアを築く土壌が生まれやすくなります。

この研究が示すように、キャリアの持続性は単に会社から与えられるものではなく、個人の能動的な行動と、その行動を支える環境との両方によって育まれるものです。変化の激しい時代において、こうした主体的キャリア行動を支える仕組みを整えることが、個人のキャリアだけでなく、組織の持続的な成長にもつながると考えられます。

おわりに

本コラムでは、主体的キャリア行動を支える心理的メカニズムから、行動を引き出す職場環境、さらに行動を伸ばす育成プログラム、そしてキャリアを持続的に築くための行動体系まで、多面的な研究を紹介してきました。これらの知見を総合すると、主体的キャリア行動は個人の内的要因だけでなく、組織の関わり方によって大きく形づくられることが明らかになります。

まず重要なのは、従業員が未来の働く自分を具体的に描けるようになることです。将来像が鮮明になるほど、学び直しやネットワーキング、環境探索といったプロアクティブな行動が自然と生まれやすくなります。また、自分ならできるという感覚や挑戦への前向きな姿勢は、行動の継続を支える土台となります。こうした心理的資源は、成功体験の積み重ねや適切なフィードバックによって育まれるため、組織側の働きかけが大きな意味を持ちます。

さらに、職場でのつながりや相談しやすい関係の存在が、従業員の行動を後押しすることもわかっています。周囲からの支援がある環境では、挑戦に向かう意欲が高まり、キャリア形成に関わる行動が加速します。一方で、行動を支える心理的ニーズが満たされると、個人は自発的に学び、機会探索に向かう傾向が強まります。育成プログラムが効果を持つ背景にも、この心理的基盤の重要性があります。

また、キャリアの持続性を高める行動は、「将来に備える」「人とのつながりを深める」「機会を探す」という三つの領域から構成されることが示されています。これらを日常的に積み重ねることで、従業員の市場価値は高まり、働き方の選択肢も広がります。組織としては、この三つの行動が自然に生まれる環境を整えることが、長期的な成長に結びつくと考えられます。

総じて、主体的キャリア行動は“個人任せにするのではなく、組織も一緒になって取り組む共同プロジェクト”としてとらえることが重要です。従業員の心理的資源を育てる関わりと、行動が生まれやすい環境設計を両立させることで、組織は変化への適応力を高め、持続的な競争力を獲得できるでしょう。 

脚注

[1] Lent, R. W., Morris, T. R., Wang, R. J., Moturu, B. P., Cygrymus, E. R., & Yeung, J. G. (2022). Test of a social cognitive model of proactive career behavior. Journal of Career Assessment, 30(4), 756-775.

[2] Taber, B. J., & Blankemeyer, M. (2015). Future work self and career adaptability in the prediction of proactive career behaviors. Journal of Vocational Behavior, 86, 20-27.

[3] Peng, P., Song, Y., & Yu, G. (2021). Cultivating proactive career behavior: the role of career adaptability and job embeddedness. Frontiers in Psychology, 12, 603890.

[4] Doğanülkü, H. A., & Kırdök, O. Examining the Effectiveness of the Proactive Career Behaviours Development Programme. Erzincan Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi, 27(2), 221-232.

[5] Lent, R. W., Brown, S. D., Wang, R. J., Cygrymus, E. R., & Moturu, B. P. (2024). Looking ahead, looking around, and looking to others: Identifying core proactive behaviors in the quest for career sustainability. Journal of Career Assessment, 32(3), 539-559.

執筆者

樋口 知比呂　株式会社ビジネスリサーチラボ　コンサルティングフェロー
早稲田大学政治経済学部卒業、カリフォルニア州立大学MBA修了、UCLA HR Certificate取得、立命館大学大学院博士課程修了。博士（人間科学）。国家資格キャリアコンサルタント。ビジネスの第一線で30年間、組織と人に関する実務経験、専門知識で、経営理論を実践してきた人事のプロフェッショナル。通信会社で人事担当者としての経験を積み、その後、コンサルティングファームで人事コンサルタントやシニアマネージャーを務め、さらに銀行で人事部長などの役職を歴任した後、現在はFWD生命にて執行役員兼CHROを務める。ビジネスと学術研究をつなぐ架け橋となることを目指し、実践で役立つアプローチを探求している。