近年、ビジネスの現場で「人の成長」をいかに支援するかが、組織の競争力を左右する重要な課題となっています。変化のスピードが増すなかで、個人が自ら学び、挑戦し、失敗から立ち上がる力がこれまで以上に求められています。こうした背景のもと、教育心理学の分野から生まれ、企業研修や人材開発にも広がっているのが「グロースマインドセット」という考え方です。

グロースマインドセットとは、「能力は固定された資質ではなく、努力と経験によって伸ばせる」という信念を指します。この考え方は、失敗を恐れずに挑戦し続ける行動を促し、学習意欲やパフォーマンスの向上につながるとされ、多くの企業が注目しています。一方で、その効果や限界については研究の蓄積が進み、単に「前向きな考え方」として取り入れるだけでは成果が出にくいことも明らかになってきました。

本コラムでは、グロースマインドセットをめぐる主要な研究を整理しながら、「どのような条件で効果が発揮されるのか」「その理論を組織開発にどう活かせるのか」を探っていきます。心理的な信念を変えるだけでなく、環境や文化のデザインによって人と組織の成長を支える仕組みづくりを考えることが、本コラムの目的です。

成長の鍵は「能力観の転換」にある

最初に、思考の枠組みであるマインドセットという概念に焦点を当てます。この研究は、人が自らの能力をどのように捉えているかが、挑戦や努力、成果にどのような影響を与えるかを明らかにしたものであり、教育からビジネスまで幅広い分野で応用されています[1]。

研究では、アメリカの大学で数十年にわたり子どもから成人までを対象に実験やインタビューを行い、「固定マインドセット」と「グロースマインドセット」という二つの能力観が行動の差を生み出すことを体系的に検証しました。固定マインドセットとは、「能力は生まれつき決まっており変わらない」という信念を指します。この考え方を持つ人は、失敗を自らの限界の証拠とみなし、挑戦を避ける傾向があります。

一方、グロースマインドセットは「能力は努力と経験によって伸ばせる」という信念です。この考え方を持つ人は、困難に直面しても粘り強く取り組み、失敗を学びの機会として捉える傾向があります。

研究では、グロースマインドセットを持つ生徒ほど成績が向上し、失敗経験の多い状況でも学び続ける姿勢を維持することが確認されました。また、教師や上司の言葉がマインドセット形成に大きな影響を及ぼすことも明らかになっています。たとえば、「あなたは賢いね」と能力を褒めるよりも、「よく考えて工夫したね」と努力を評価するほうが、挑戦への意欲を高める効果があるとされています。

この知見は、教育のみならず職場にも応用可能です。社員がグロースマインドセットを持つと、新しい業務への挑戦やスキル習得への意欲が高まり、学習する組織文化の形成につながります。特に、変化の速いビジネス環境では、失敗を恐れずに改善を続ける姿勢が競争力を支える要素になります。

そのため、上司が「成果」よりも「過程」に注目し、努力や工夫を具体的に承認するフィードバックを行うことが有用です。さらに、個人の成長を支援する評価制度やキャリア面談を導入することで、挑戦を継続しやすい心理的環境を整えられます。

この研究が示す本質は、「能力とは固定された資質ではなく、育てる資源である」という視点の転換です。組織においても、社員の可能性を前提にしたマネジメントが、学びとイノベーションを生み出す土壌を育むといえるでしょう。短期的な成果にとらわれず、成長のプロセスを重視する文化づくりが、個人と組織の双方に持続的な力をもたらすのです。

グロースマインドセット介入が組織にもたらす効果と課題

これまで、グロースマインドセットを高める介入がどのように効果をもたらすかを見てきましたが、そもそもその前提となる「マインドセット」とは何か、そしてそれがどのように人の可能性を広げるのかをより深く理解することが重要です。個人や組織の成長に関連する「グロースマインドセット介入」の研究成果を紹介します[2]。

本研究は、2002年から2020年までに実施された53件の研究データを集め、その効果を総合的に分析したものです。対象は主に学生ですが、近年では企業研修やメンタルヘルス支援にも応用が広がっています。研究では、科学的に信頼性の高い比較検証を行い、取り組みを行ったグループとそうでないグループの違いを測定しました。

分析の結果、グロースマインドセット介入は平均的に小から中程度の効果を示しました。特に「成長とは努力と学びによって能力を伸ばせる」という信念を強めることで、学業成績、メンタルヘルスにおいて改善が見られました。

さらに、効果は一様ではなく、「リスクの高い層」—たとえば学業不振者や低所得層、心理的ストレスを抱える人—において特に大きく現れる傾向が確認されました。これは「誰に効くのか」という問いに対する明確な示唆を与えています。

また、介入の「実施の質」が成果を左右することも明らかになりました。研究では、メッセージの一貫性や説得力（例：他者の成長経験を共有するストーリー）が高いほど、効果が増大する傾向が見られました。いわば「伝え方のデザイン」が介入の成功を左右するということです。

この点は、企業の人材育成や研修プログラム設計においても示唆に富んでいます。単に「成長志向を持とう」と唱えるのではなく、具体的な行動変容を促す構造化された学習体験が求められます。

実践的な含意として、グロースマインドセットの促進は、個人の努力や回復力（レジリエンス）を高めると同時に、チーム全体の心理的安全性を支える要素にもなります。例えば、失敗を学びに変える文化や、挑戦を歓迎するフィードバック環境を整えることは、組織全体のパフォーマンス向上に寄与する可能性があります。

この研究で示された分析の枠組みは、教育現場のみならず、企業の人材育成にも応用可能です。これは、グロースマインドセットの取り組みが「誰に」「どのように」「なぜ」生じるのかを体系的に整理し、介入の過程（マインドセット→動機づけ→行動→成果）と実施条件（対象・方法・文脈）を統合的に説明する理論モデルです。

マネジメントへの応用としては、グロースマインドセットを単なるスローガンではなく、「仕組み」として組み込む視点が有用です。たとえば、評価制度に学習プロセスを重視する観点を取り入れたり、上司自身が成長志向の行動を実践・共有することが効果的です。また、組織文化全体として挑戦と改善を歓迎する「環境や機会」を提供することで、個人の意識の変化が定着しやすくなります。

総じて、この研究は「グロースマインドセット介入は誰に、どのように、なぜ効果があるのか」を明らかにし、その有効性が一律ではないことを示しました。組織においても、対象者や環境に応じた丁寧な設計と実践が鍵となるでしょう。固定観念を柔軟にほぐし、挑戦を肯定する文化づくりこそが、次の成長段階を支える基盤になるのです。

グロースマインドセットが効果を発揮する条件とは

マインドセット介入が組織にもたらす効果や課題を理解するうえで欠かせないのが、その理論的基盤となる「マインドセット」という考え方そのものです。前章では、個人の心理的信念が行動変容にどのような影響を及ぼすかについて概観しました。本章では、その応用として「グロースマインドセット介入」がどのような環境で有効に機能するのかを検証した研究を紹介します[3]。

この研究は、全米規模で実施された実験調査であり、アメリカの高校生1万2,000名以上を対象に、オンラインでの短期的な心理介入を行ったものです。内容は「知能は努力と学習によって伸ばすことができる」というメッセージを伝えるもので、学習意欲や成績への影響を多面的に検証しました。

分析の結果、グロースマインドセット介入は全体として学業成績に有意な効果を示しましたが、その影響の大きさは学校の環境によって異なることが明らかになりました。特に、学習文化が挑戦を奨励し、失敗を学びの機会と捉える傾向が強い学校では効果が顕著であり、逆に固定的な能力観が支配的な環境では効果が限定的でした。

これは、個人の意識を変えるだけでなく、それを受け入れる職場の環境がいかに重要かを示しており、「個人の意識と職場の環境の相性」が成果を左右することを裏付けています。また、もともと自己効力感が低い生徒や学業リスクの高い層ほど介入効果が高く、社会的・経済的格差を緩和する手段としても有用である可能性が示唆されました。

この結果は、個人の信念を変えるだけでは十分ではなく、周囲のフィードバックや組織文化がその変化を支える構造的要素として機能することを示しています。たとえば、学校や職場で「失敗から学ぶ姿勢」や「努力を称賛する文化」が根付いていれば、マインドセットの変化は継続的に強化されます。一方で、評価基準が成果のみを重視する場合、成長志向の信念は現実的な行動変化につながりにくいことも明らかになりました。

この知見は、ビジネス組織のマネジメントにも応用できます。社員が新たな挑戦を恐れずに試行錯誤できる文化を形成することで、個人の成長志向が成果に転化しやすくなります。上司が部下の努力や過程を認め、失敗を共有する場を設けることは、心理的安全性を高め、イノベーションを促す効果が期待できます。

また、グロースマインドセットを育むためには、単発的な研修よりも、組織の日常的な言語や評価制度に「成長可能性」を組み込むことが効果的です。たとえば、成果目標に加えて「学習目標」や「改善の取り組み」を評価する仕組みを導入することで、挑戦を継続する動機づけが強化されるでしょう。

この研究は、グロースマインドセットが万能ではないこと、そしてその効果を最大化するには「環境の支え」が欠かせないことを示しています。企業においても、個人の意識変革と組織文化の両輪を整えることが、持続的な成長を実現する鍵となるでしょう。

グロースマインドセット介入は誰に効果的か

前章では、グロースマインドセットが個人の行動や成果にどのような影響をもたらすのかについて触れました。本章では、その効果がどのような条件下で発揮されるのかを明らかにした研究を紹介します[4]。

この研究は、学業成績に対する「グロースマインドセット介入」の効果を整理・分析した構造化レビューであり、主に教育分野における先行研究を対象に、効果の一貫性とその背景要因を検討しています。対象となったのは、世界各国で行われた無作為化実験や準実験を含む35件の研究で、教育段階や社会的背景の異なる学生群が含まれています。

分析では、介入内容、実施方法、参加者特性、成果指標といった多面的な変数が比較されました。結果として、グロースマインドセット介入が学業成績に与える影響は限定的ながらも一定の有意性を持つことが示されました。

特に、学業リスクの高い層、すなわち自己効力感が低い学生や困難を経験している学生においては効果が顕著であり、逆に成績上位層や動機づけが高い層では効果が小さい傾向が見られました。このことは、介入の普遍的効果を示すものではなく、「誰に効くのか」を理解することの重要性を示唆しています。

加えて、介入の持続性についても課題が指摘され、短期的な効果は確認されたものの、長期的な成果への波及には継続的な支援や学習環境の整備が不可欠であることが明らかになりました。また、介入の内容と方法によって効果の大きさが異なることも報告されています。

たとえば、単に「努力すれば能力は伸びる」と伝えるメッセージ型の介入よりも、実際に努力と成果を結びつける体験学習型のプログラムの方が効果的でした。これは、抽象的な信念の変化よりも、具体的な行動変容と結びつけた実践が学びを定着させることを示しています。さらに、教師やメンターが日常的に「挑戦を歓迎する姿勢」や「失敗を肯定する文化」を支援することで、介入効果が強化されることも確認されています。

この知見は、ビジネス組織の人材育成にも応用可能です。社員教育や研修においても、単なるマインドセットの啓発にとどまらず、実践を通じて「成長を体感できる仕組み」を設計することが有用です。たとえば、挑戦的な課題に取り組むプロジェクト型の研修や、失敗から学ぶレビュー文化を導入することで、成長志向の考え方が組織に浸透しやすくなります。

この研究は、グロースマインドセット介入が「誰に」「どのように」効果を発揮するのかを明確にし、信念の変化を支える環境の重要性を浮き彫りにしました。企業においても、個人の内面的変化を支える仕組みと文化の整備が、持続的な成長とイノベーションを生み出す土台となるでしょう。

デザイン思考が心理介入を変える

前章では、人の信念や学習意欲を高めるグロースマインドセット介入の有効性について見てきました。本章では、その介入をどのように設計し、実際の行動変容につなげるかという観点から、「デザイン思考」を活用した研究を取り上げます[5]。

この研究は、心理学的介入をより実践的かつ持続的な形で届ける方法を探ることを目的に、アメリカの大学において学生を対象に実施されました。研究チームは、心理学の専門家とデザイン研究者が協働し、行動科学とユーザー中心設計を組み合わせる手法を採用しました。

結果として明らかになったのは、デザイン思考を導入することで、介入の「受け手中心性」が高まり、心理的抵抗が低減するという点です。従来の心理介入では、研究者が設計した理論モデルをそのまま適用することが多く、受け手が自分ごととして理解しにくいという課題がありました。

これに対して、デザイン思考では「共感（empathy）」を出発点とし、対象者の体験や価値観を深く理解したうえで介入内容を設計します。その結果、介入内容がより具体的で行動に結びつきやすくなり、効果の持続性も高まることが確認されました。

さらに、研究では「試作と反復（prototype and iterate）」の重要性が指摘されています。介入を一度作って終わりにせず、受け手の反応を踏まえて修正を重ねることで、心理的介入が環境や文脈に適応しやすくなります。

これは、心理学の理論を「現場に馴染ませる」プロセスとして有用です。たとえば、グロースマインドセット介入のメッセージを一律に伝えるのではなく、学習者の不安や動機づけの違いに応じて内容を微調整することで、より効果的に行動変化を促すことができます。

この知見は、企業における人材育成や組織変革にも応用可能です。たとえば、従業員エンゲージメント向上や心理的安全性の強化を目的とした施策を設計する際にも、デザイン思考のアプローチが有用です。

上層部が一方的に制度を導入するのではなく、従業員の体験を理解し、試作と改善を重ねることで、現場に受け入れられやすい施策に進化させることができます。また、チームマネジメントにおいても、部下との「共感的対話」を通じて課題や不安を明確化し、行動変化を支援することが効果的です。

この研究は、心理的介入を単なる理論の適用ではなく、「人間中心の設計」として再定義する意義を示しました。組織の変革や学習支援においても、現場の声に耳を傾け、反復的に改善していく姿勢が、持続的な成長を支える鍵となるでしょう。

なぜ「導入するだけ」では効果が出ないのか

これまで「効果を高める方法」を見てきましたが、一方で「単に導入するだけでは効果が出ない」ことを示す重要なデータもあります。世界各地の研究を厳密に分析した結果、単発的な介入を行っただけでは、成績向上などの効果がほとんど見られないケースも確認されています[6]。

この研究は、イギリスのダラム大学で行われた体系的レビューであり、世界各地の小中高生を対象に実施された24件を分析しています。調査は、介入の設計、対象規模、データの欠損率、学力測定の信頼性といった点から研究の質を評価しました。

分析の結果、最も信頼性の高い研究群では、グロースマインドセット介入による学業成績の向上はほとんど見られず、効果量は一定の範囲にとどまりました。これは、介入を受けた生徒と受けていない生徒の学力差がほぼ統計的に意味をもたないほど小さいことを意味します。

一方で、規模が小さく精度の低い研究ほど大きな効果が出やすい傾向がありました。また、成功事例ばかりが公表されやすく、うまくいかなかったケースが表に出にくいという「データの偏り」がある可能性も指摘されています。さらに、研究者自身がマインドセット関連ビジネスに関与している場合、肯定的な結果が報告されやすい傾向も確認されました。

この結果は、グロースマインドセット介入の学力向上効果が期待されたほど大きくないことを示しています。介入自体が無意味というわけではありませんが、特に学校や教育行政が多額の資金や時間を投じるほどの効果は確認されていません。

ただし、費用や時間的コストがごく小さい場合、または他の目的（例：生徒の自尊感情の支援や挑戦への姿勢形成）と組み合わせる場合には、小さなポジティブ効果を期待できる可能性もあります。

この知見は、ビジネスの人材育成にも示唆を与えます。社員の成長志向を育てる研修を行う際には、「マインドセットの転換」そのものを目的とするよりも、学習機会の設計や上司からのフィードバック、挑戦を支える環境づくりといった具体的行動との連動が重要です。

単発的なメッセージやスローガンではなく、行動の文脈に合わせた継続的な支援を設計するほうが効果的といえます。また、マネジメントにおいては、グロースマインドセットを“信じさせる”のではなく、“試行錯誤を歓迎する文化”を整えることが、有用な方向性となるでしょう。

この研究は、理論的に魅力のある概念であっても、実証的検証によって初めてその真の価値が見えてくることを教えています。教育や組織開発においても、理念の導入だけでなく、どのように実装し、どう機能しているかを冷静に評価する姿勢が求められます。

おわりに

本コラムを通じて見てきたように、グロースマインドセットは単なる「前向きな考え方」ではなく、個人と組織の行動を変える心理的基盤です。能力を固定的に捉えず、学びを通じて伸ばせると信じることが、挑戦への意欲や回復力を高める出発点となります。

しかし、その効果は信念の変化だけで完結するものではありません。周囲のフィードバックや文化、制度といった環境的要因が、その信念を支える構造として機能するとき、初めて持続的な成果につながります。

企業においては、評価制度やマネジメントの在り方に「学習と成長」を組み込むことが重要です。失敗を学びに変える文化や、努力を具体的に承認する対話の積み重ねが、社員の心理的安全性と挑戦意欲を支えます。

結局のところ、成長とは一人ひとりの信念と、組織がそれを支える環境との相互作用の産物です。マインドセットを「教える」から「育む」へと発想を転換することが、これからの人材開発と組織経営において鍵となるでしょう。

脚注

[1] Dweck, C. (2012). Mindset: Changing the way you think to fulfil your potential. Hachette UK.

[2] Burnette, J. L., Billingsley, J., Banks, G. C., Knouse, L. E., Hoyt, C. L., Pollack, J. M., & Simon, S. (2023). A systematic review and meta-analysis of growth mindset interventions: For whom, how, and why might such interventions work?. Psychological bulletin, 149(3-4), 174.

[3] Yeager, D. S., Hanselman, P., Walton, G. M., Murray, J. S., Crosnoe, R., Muller, C., … & Dweck, C. S. (2019). A national experiment reveals where a growth mindset improves achievement. Nature, 573(7774), 364-369.

[4] Gazmuri, C. (2025). Can growth mindset interventions improve academic achievement? A structured review of the existing evidence. Review of Education, 13(2), e70066.

[5] Yeager, D. S., Romero, C., Paunesku, D., Hulleman, C. S., Schneider, B., Hinojosa, C., … & Dweck, C. S. (2016). Using design thinking to improve psychological interventions: The case of the growth mindset during the transition to high school. Journal of educational psychology, 108(3), 374.

[6] Mohamoud, A. M. (2024). The impact of growth mindset interventions on students’ motivation, resilience, and academic achievement. Multidisciplinary Journal of Horseed International University (MJHIU), 2(1), 102-125.

執筆者

樋口 知比呂　株式会社ビジネスリサーチラボ　コンサルティングフェロー
早稲田大学政治経済学部卒業、カリフォルニア州立大学MBA修了、UCLA HR Certificate取得、立命館大学大学院博士課程修了。博士（人間科学）。国家資格キャリアコンサルタント。ビジネスの第一線で30年間、組織と人に関する実務経験、専門知識で、経営理論を実践してきた人事のプロフェッショナル。通信会社で人事担当者としての経験を積み、その後、コンサルティングファームで人事コンサルタントやシニアマネージャーを務め、さらに銀行で人事部長などの役職を歴任した後、現在はFWD生命にて執行役員兼CHROを務める。ビジネスと学術研究をつなぐ架け橋となることを目指し、実践で役立つアプローチを探求している。