人がいきいきと働ける仕事とは何でしょうか。この問いに体系的な答えを与えたのが、職務特性理論（Job Characteristics Model; JCM）です[1]。職務特性理論は、仕事の特性が、従業員の心理状態を通じて、内発的動機づけやパフォーマンス、満足感に影響するという枠組みを示しました。この理論は多くの研究と実務に影響を与えています。

しかし、現実の職場では、設計通りに仕事が遂行されるとは限りません。同じ職務であっても、それを「意味のある仕事」と感じる人もいれば、「単調でつまらない」と感じる人もいます。

上司が与えた裁量を積極的に活かす人もいれば、指示待ちで終わる人もいます。どんなに入念に設計された仕事でも、最終的にその価値をどう感じ、どう活かすかは本人の捉え方と行動に大きく左右されるのです。

本コラムでは、この「設計と個人のずれ」をどう埋めるかを考えます。職務特性理論を出発点にしながら仕事の設計が人によって異なる効果を生み出す要因について検討し、その違いを埋める鍵として「ジョブ・クラフティング（Job Crafting）」を提案します。組織による設計と、個人による創意がどう補い合うのかという観点から、「働きがいを生み出す職務設計」をより現実的に捉え直していきます。

職務特性理論とは

職務特性理論（JCM）は、仕事の5つの特性（スキル多様性・タスク完結性・タスク重要性・自律性・フィードバック）が、3つの心理状態（仕事の有意味感・成果への責任感・成果の認知）を高め、それが動機づけや満足度、業績向上、離職低下といった成果につながると考えるモデルです。

特に「スキル多様性・タスク完結性・タスク重要性」は、自分の仕事が価値あるものだと感じる「有意味感」をつくります。「自律性」は仕事の結果を自分が担っているという「責任感」を、そして「フィードバック」は、上司からの評価だけでなく、「自分の仕事の結果が、ダイレクトに見えること」を指します。顧客の反応が直接届く、数値の変化がリアルタイムで分かるなどがこれにあたり、自分が成し遂げた成果を実感しやすくなり「成果の認知」を高めます。

職務特性の効果を検討している研究では、5つの職務特性すべてが職務満足や内発的動機づけと正の関係にあることが確かめられています[2]。とくに、自律性は上司の評価や生産量などの客観的なパフォーマンスとも強く関連していました。また、スキル多様性とタスク完結性を高めることを目的とし、それまで分業していた業務を統合させた介入研究では、従業員の満足度向上や退屈感の低下、パフォーマンスの向上が確認されています[3]。

つまり、職務特性を高めることは、従業員の「やる気の源」となる心理状態を支え、結果的に組織成果の向上にも寄与するのです。自身の仕事に意味や責任、成果の手応えを感じられることで、前向きに取り組もうとする姿勢が自然と高まり、パフォーマンスにもつながっていきます。

職務設計とその結果の間に立ちはだかる個人差

多くの組織では、業務を標準化し、誰が担当しても一定の成果が出せるように職務を設計します。これは組織運営上必要なことですが、同時に限界もあります。現実の従業員は、スキル・価値観・ライフステージ・家庭環境など、あらゆる面で多様です。仕事の内容を平均値で整えても、全員にとって最適とは言えません。

たとえば、ある人にとって「新しいやり方を試す自由」はやる気を引き出す要素かもしれませんが、別の人にとっては「不安定で責任が重い」と感じる要因にもなります。仕事をどう感じるかは、同じ職務設計でも個人によって異なります。

職務特性理論では、仕事そのもののつくりである職務特性が、働く人の気持ちややる気にどのように影響するかを説明しています。特に重要とされるのが、先ほど説明した5つの職務特性と、それによって生まれる3つの心理状態のつながりです。

• スキル多様性・タスク完結性・タスク重要性（職務特性） → 仕事の有意味感（心理状態）
• 自律性（職務特性） → 成果への責任感（心理状態）
• フィードバック（職務特性） → 結果の知覚（心理状態）

これらの関係は、すべての人に同じように作用するわけではありません。職務特性が意欲にどう響くかは、その人が「仕事を通じてどれくらい成長したいと願っているか（成長欲求強度）」によって異なることを指摘した研究があります[4]。成長欲求強度とは、成長・発達の機会を価値あるものとみなす傾向の強さのことを指します。

この研究では、「スキル多様性」（仕事を進める中で、さまざまなスキルや知識を使える）と、「タスク重要性」（自分の仕事が周囲に影響や意味を持つ）という2つの職務特性と、自分の仕事が価値あるものと感じられる状態である「仕事の有意味感」との関係は、成長欲求強度が高いほど関係が強くなることを示しました。

また、「自律性」（仕事の進め方などを自分の判断で決められる）という職務特性と、「成果に対する責任感」を感じることとの関係においても、成長欲求強度が高いほど関係が強くなることが分かっています。「フィードバック」（自分の仕事の結果が明確にわかる）という職務特性も、成長欲求強度が高いほど、自分の行った仕事の手応えをつかめる状態である「成果の認知」との関係が強くなることが示されました。

さらに、MPS（Motivating Potential Score：動機づけ潜在力得点）という、5つの職務特性を合わせた指標と、「仕事の有意味感」「成果に対する責任感」「成果の認知」の3つの心理状態を合わせた指標において、総合的な関係性を調べた場合でも、成長欲求強度が高いほど関係が強くなることが確かめられています。

これらの結果は、成長欲求強度が高い人は、自律性やフィードバックなどの職務特性を強く動機づけ要因として感じやすいことを意味しています。逆に成長欲求強度が低い人では、それらの特性が必ずしもモチベーションに結びつかないと言えます。

他の研究では、スキル多様性と職務満足度の関係は、成長欲求強度よりも、ビッグ・ファイブ尺度の経験への開放性（Openness to Experience）によってよく説明されると報告しています[5]。新しい経験やアイデア、感情などに対して、好奇心を持つ人ほど、多様なスキルを使う仕事に満足感を感じやすいということです。

他にも、ポジティブ感情がその時点での業務の職務特性と満足感の関係に影響を与えることを明らかにした研究もあります[6]。ポジティブ感情が低い人の場合は、環境の変化がある場合でないと仕事に幸福感を感じにくいことが示されました。つまり、普段は単調な仕事で職務特性のレベルは低いけれど、一時的に特別なプロジェクトに参加して職務特性のレベルが高くなったときといった、環境に差がある場合に幸福感を感じることができるのです。

しかしポジティブ感情が高い人は、普段の職務特性のレベルの高低に影響されないことが明らかにされました。普段の職務特性がやる気を起こさせるものであっても、そうでなくても、その時点での業務の職務特性が高ければ仕事に幸福感を感じることが示されたのです。

ポジティブ感情が高い人は、小さな良い出来事やわずかな成長にも満足を見出しやすい人です。こうした人は、普段の職務特性のレベルが高くても低くても、日々のその時点での業務の中で小さな意味を感じ取り、幸福感を保ちやすいのです。一方で、ポジティブ感情が低い人は「いつもより今日の仕事の方がいい」といった差分がないと幸福感を感じにくいと言えます。

このように、職務設計が従業員の心理に与える影響は、職務特性と個人特性の相互作用によって決まります。万人に共通の「良い職務設計」はそう簡単には存在しないのです。組織は「どんな職務設計が理想か」だけでなく、「その仕事を担う人はどんな傾向を持っているか」ということを考える必要があります。

しかし、組織が従業員個人毎に最適な職務設計を行うことは困難です。一人ひとり異なるだけでなく、人間は変化し続けるものですから、職務設計の多様さと複雑さは相当なものになるでしょう。そこで、こうした個人差を埋める手段としてジョブ・クラフティング（Job Crafting）という概念が注目されています。JCMが「職務の枠組みをどう設計するか」に焦点を当てるのに対し、ジョブ・クラフティングは「従業員がその枠の中でどう主体的に仕事を形づくるか」に焦点を当てます。

職務設計という枠組みの中で行われる個人の工夫

ジョブ・クラフティングは、従業員自身が自発的に仕事の内容や人間関係、認識の仕方を変えることで、仕事に意味と手応えを見出す行動を指します。職務特性理論が「職務の枠組みをどう設計するか」に焦点を当てるのに対し、ジョブ・クラフティングは「従業員がその枠の中でどう主体的に仕事を形づくるか」に焦点を当てるものです

ジョブ・クラフティングは、従業員が自分の仕事のどの「境界」を柔軟に変えていくかという観点で、大きく3つのタイプに分けることができます。

• タスク・クラフティング：自分の担当範囲の境界を変えること。たとえば、製造ラインの作業者が、作るだけではなく、品質改善のための自主点検ルールを設けるような行動。
• リレーショナル・クラフティング：同僚・顧客・上司など職場で関わる人間関係の境界を変えること。たとえば、経理部門が営業部門の記載不備のある書類を差し戻すだけでなく、「営業がどの段階で迷うのか」を知るためにランチ等の雑談で状況を聞いてみたり、営業会議にオブザーバー参加してみたりする。その結果、入力ミスの起きにくいフォーマットを一緒に考えるようになる。単に書類を処理する人から、現場を理解し改善を手助けしてくれるパートナーという関係性に変える行動。
• コグニティブ・クラフティング：仕事の意味づけの境界を変えること。たとえば、看護師が自分の仕事を治療の補助だけだと考えるのではなく、患者の安心と尊厳を支える仕事だと捉えるようになること。

職務特性理論が「組織が仕事をどう設計するか」を問う理論であるのに対し、ジョブ・クラフティングは「従業員が仕事をどう再構成するか」に焦点を当てます。言い換えれば、前者は外側からの設計、後者は内側からの再設計です。

職務設計とクラフティングは補完関係にある

組織が行った職務設計が、従業員それぞれにとってポジティブなものとして機能するためには、設計された職務のなかで、さらに従業員個人が自分に合った工夫をしていくことが必要になってきます。ジョブ・クラフティングは職務設計を補い成果に結びつけるカギとなるのです。

「設計された職務特性」と「個人のジョブ・クラフティング」は、組織が行うものと個人が行うものとして対立する概念のように感じられるかもしれません。しかし、実際には両者は補完関係にあります。どちらか一方だけでは、仕事のモチベーションを十分に引き出すことはできません。

保険の営業コンサルタントを対象に、職務特性とジョブ・クラフティングの関係を調べた研究では、タスク完結性とタスク重要性、そして自律性が従業員のジョブ・クラフティングを促進することが示されました[8]。仕事を自分ごととして完遂できる感覚や、自分の仕事の影響の大きさの自覚、やり方の裁量が、従業員の行動変容の起点となると考えられます。

そして、職務特性によって影響されたジョブ・クラフティングは、組織の業績や従業員の仕事満足感、コミットメントといった成果に結びつくことが示されました。つまり、良い職務設計はクラフティングを促し、クラフティングは職務設計の意図を現実の行動に結びつけ、やる気とパフォーマンスを向上させるという補い合う関係にあるのです。

職務設計とジョブ・クラフティングの両方が大切なもう一つの理由として、ジョブ・クラフティングすべてがポジティブな成果と結びつくわけではないことも示されています。ジョブ・クラフティングは接近型と回避型という行動意図の違いによっても分類することができます。前向きな接近か、負荷からの回避という観点です。

ストレス軽減のための回避型のクラフティングには、たとえば、ストレスを感じる顧客への訪問頻度を下げるといったものがあります。これは本来の自分の業務範囲を、ストレス回避のために縮小しているクラフティングです。

しかし、研究では、こういったジョブ・クラフティングはストレスを低下させるだけでなく、悪影響があることも示されています[9]。回避型のジョブ・クラフティングは、意図的に仕事への関与を低下させ、仕事から距離を置く行動と正の関係があることが示されています。それだけではなく、必要な努力をせず、意図的に仕事の質を下げる行為や、離職意図とも正の関係があることが示されました。

従業員が行うジョブ・クラフティングが、ポジティブな成果とつながるものになるためには、ただ自由に自分のやりたいことをするだけでは不十分です。ジョブ・クラフティングが正しく機能するためにも、適切な職務の設計が行われていて、「何を変えてよいか」「何を守るべきか」という枠組みが明らかになっている必要があります。

職務設計とジョブ・クラフティングが活きる職場にするために組織が行うこと

裁量を渡すだけでなく、「裁量を扱うスキル」を支援する

職務設計が行われ、枠組みが整っても、従業員が必ずしも即座にクラフティングできるわけではありません。多くの組織が見落としがちなのは、裁量は能力ではなく負荷にもなり得るという点です。つまり、裁量はそれを使いこなすためのスキルを要する資源なのです。

裁量を扱う力には例えば次のような要素が挙げられます。

• 優先順位付け：業務のなかで、何を先に回すのか判断する力
• プロセス設計：やり方の工夫を、単発で終わらせず再現化させる力
• リソース配分：時間・人・情報の使いどころを設計する力
• 境界管理：やり過ぎてはいけないラインを自覚しながら動く力
• 振り返り：トライ後に意味と学びを抽出し次につなげる力

こうしたスキルは、研修を受けるだけでは身につきにくく、日々の業務の中で実践することで育ちます。業務に大きな影響を与える変更は事前の相談が必要ですが、日常の小さな工夫については「まずやってみて、うまくいったら事後報告する」ことを推奨するなど、トライ＆エラーを許容する余白を作ることが重要です。大きな変更の場合のみ、目的や影響を整理するフォーマットを活用するとよいでしょう。

成果だけを評価軸にしない

職務特性は心理状態を高めることによって成果につながるものです。そしてジョブ・クラフティングも必ずしもすぐに成果指標として可視化されるとは限りません。多くの場合、「関係性の改善」「顧客理解の深化」「品質の安定化」など、成果の土台となるプロセス領域に現れます。

そのため、成果だけを評価軸にすると、改善の価値が見えなくなってしまいます。職務特性の設計やジョブ・クラフティングによって生じた改善を、「数値で示される明確な成果の手前にある重要な改善」として評価していくことが大切です。

職務設計が重荷になったり、回避型クラフティングが生じる土壌を作らない

職務の一部分だけではなく、最初から最後まで一つのまとまりとして完成できる、タスク完結性のある職務設計を行っても、これまで携わっていた業務以外には消極的な姿が見られることもあるでしょう。負担やストレスを避けるために職務範囲を縮小する回避型クラフティングも存在します。

これらは怠慢ではなく、多くの場合、過剰負荷や境界の曖昧さに対する適応反応として生じると考えられます。したがって、負荷測定と境界線の点検を定期的に行い、過剰業務や役割不明瞭を早期発見し改善する必要があります。

また、心理的安全性を担保し、困りごとを早いうちに共有できる環境を作ることも重要です。さらに、業務の調整や助け合いの要請を個人任せにせず、リソースを補充する手順を公式に定めておくことも必要でしょう。

設計と創意の共鳴が働きがいを生む

職務特性理論は、「やる気を生む仕事とは何か」を構造的に明らかにしたモデルです。そして、ジョブ・クラフティングは、その構造を従業員自身の手で「生きた形」に変えるプロセスです。

両者の関係をたとえるなら、職務特性理論は舞台装置、ジョブ・クラフティングは役者の演技です。いくら舞台装置が精巧でも、演者が動かなければ物語は始まりません。反対に、演者が創意工夫を凝らしても、舞台が整っていなければ演技は映えません。舞台（職務設計）と演技（クラフティング）が噛み合ったとき、仕事は「意味・責任・手応え」を備え、組織と個人の双方に持続的な成果をもたらすのです。

脚注

[1] 職務特性理論の基本的な知識については、当社の別のコラムでまとめております。適宜参照ください；働きがいを生み出す仕事の設計：職務特性理論から学ぶモチベーション

[2] Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. (2007). Integrating motivational, social, and contextual work design features: a meta-analytic summary and theoretical extension of the work design literature. Journal of applied psychology, 92(5), 1332.

[3] Campion, M. A., & McClelland, C. L. (1991). Interdisciplinary examination of the costs and benefits of enlarged jobs: A job design quasi-experiment. Journal of Applied Psychology, 76(2), 186.

[4] Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational behavior and human performance, 16(2), 250-279.

[5] De Jong, R. D., Van Der Velde, M. E., & Jansen, P. G. (2001). Openness to experience and growth need strength as moderators between job characteristics and satisfaction. International Journal of Selection and Assessment, 9(4), 350-356.

[6] Oerlemans, W. G., & Bakker, A. B. (2018). Motivating job characteristics and happiness at work: A multilevel perspective. Journal of applied psychology, 103(11), 1230.

[7] ジョブ・クラフティングについては、当社の別のコラムでまとめております。適宜参照ください；ジョブ・クラフティング：活力向上とストレスの軽減

[8] Gu-Ne, K., & Lee, Y. M. (2016). Towards high performance organization: The impacts of job characteristics and job crafting. International Journal of u-and e-Service, Science and Technology, 9(2), 85-100.

[9] Bruning, P. F., & Campion, M. A. (2018). A role–resource approach–avoidance model of job crafting: A multimethod integration and extension of job crafting theory. Academy of Management Journal, 61(2), 499-522.

執筆者

西本 和月　株式会社ビジネスリサーチラボ　アソシエイトフェロー
早稲田大学第一文学部卒業、日本大学大学院文学研究科博士前期課程修了、日本大学大学院文学研究科博士後期課程修了。修士（心理学）、博士（心理学）。暗い場所や狭い空間などのネガティブに評価されがちな環境の価値を探ることに関心があり、環境の性質と、利用者が感じるプライバシーと環境刺激の調整のしやすさとの関係を検討している。環境評価における個人差の影響に関する研究も行っている。