働く人のやる気やパフォーマンスをどう高めるかということは、多くの人事や管理職が直面する課題です。もちろん、その背景には個人の資質や努力も関わりますが、心理学の研究はそれだけではない視点を提示しています。それが「職務特性理論」です。

職務特性理論は、仕事そのものがもつ特徴（職務特性）が従業員の動機づけや満足、パフォーマンスに大きな影響を与えるとする理論です。例えば、同じ人材でも「自分の裁量で進められる仕事」か「手順が固定され、ひたすら指示通りに繰り返すだけの仕事」かによって、生き生きと働くか、ただこなすだけになるかは大きく変わります。

職務特性理論は、仕事の多様性や自律性といった5つの職務特性が、従業員の心理状態を経由して成果につながるというシンプルな枠組みを提示しています。そのため「仕事の設計をどう変えれば人が力を発揮するのか」を考えるうえで、きわめて実践的な指針となります。

このコラムでは、職務特性が成果に影響を与えるメカニズムや、成果に結びつく職務特性を高めるための実務的な工夫などについて解説をしていきます。

5つの特性 → 3つの心理状態 → 成果

職務特性理論（Job Characteristics Model; JCM）は、職務のどのような特性が、どのような心理プロセスを通じて、どのような結果をもたらすかを明確に示したモデルです[1]。まず仕事の5つの特性が、3つの心理状態を喚起すると考えます。そして、これらの心理状態を通じて個人および業務上の成果（内発的動機づけ、仕事満足、業績向上、離職低下など）につながると考えるのです。職務特性理論の重要なポイントである5つの職務特性と3つの心理状態について見ていきましょう。

5つの職務特性とは何か

1つ目の職務特性は「スキル多様性」です。これは仕事を進める中で、さまざまなスキルや知識を使える仕事かどうかということです。一つの仕事の中で使うスキルが多様であれば、スキル多様性が高いと言えます。

例えば、サービスや商品を企画する業務では、市場調査とデータ分析を行い、その結果からプレゼン資料の作成をして、社内の企画会議で提案を行うことになります。調査力・分析力・表現力という異なるスキルを必要とする、スキル多様性の高い業務となります。逆に、データ入力だけが業務の場合には、単一のスキルのみが必要とされるスキル多様性の低い業務となります。

2つ目の職務特性は「タスク完結性」です。これは、自分が最初から最後まで一つのまとまりとして完成させることができるような仕事かどうかということです。「一部分」だけにしか関与できないのでなく、自分がある程度完結させられる仕事であれば、タスク完結性が高いと言えます。

製造業務においては、ネジ締めだけを繰り返すのではなく、一人または少人数のチームで製品の組み立てから完成検査までを一貫して担う（セル生産方式のような）場合、タスク完結性が高い業務となります。

新人研修担当であれば、研修カリキュラムの作成から実施、受講者の成長確認までを担当することがタスク完結性の高い業務となります。逆に、カリキュラムの作成等には関わらず、研修の実施のみを行う場合にはタスク完結性の低い業務となります。

3つ目の職務特性は「タスク重要性」です。これは自分の仕事が、他の人や組織、社会にとってどれくらい影響や意味を持つ仕事かどうかということです。自分の仕事の成果が、会社や顧客に大きな影響を及ぼす重要性をもつのであれば、タスク重要性が高いと言えます。

病院の清掃スタッフであれば、自分の作業が院内感染を防ぎ、患者の安全につながると理解している場合に、タスク重要性の高い業務となります。逆に、清掃と病気からの快復の関係が分からず大切さを感じないけれど、とにかく床を磨いているという場合ではタスク重要性の低い業務となります。

コールセンターで顧客対応を行う業務の場合では、トラブル解決が顧客満足やリピートにつながると認識できている場合には、影響力や意味を持つタスク重要性の高い業務となります。逆に、顧客の感情を鎮めるだけで、企業の業績に影響しないと考えている場合には、タスク重要性の低い業務になってしまいます。

4つ目の職務特性は「自律性」です。これは、自分の裁量でコントロールできる範囲が広い仕事かどうかということです。仕事の進め方や手順、優先順位などを、自分の判断で決められる自由度がある場合には、自律性が高いと言えます。

ITエンジニアであれば、新しいシステム機能を開発する際、設計方針や開発環境の選定、実装の進め方をプロジェクトの要件定義や納期の範囲内で自分で決められる場合に自律性が高い業務となります。成果目標は示されるけれど、手段や方法は本人が決めることができる業務は自律性が高いと言えるのです。逆に、目的や背景が共有されないまま毎日の業務内容や作業順序が細かく指示され、自由に判断する余地が全くない場合には、自律性が低い業務となります。

5つ目の職務特性は「フィードバック」です。これは、自分の仕事の成果や進め方について、どれだけ明確に結果が分かる仕事かどうかということです。自分の働きの結果が目に見えて分かる、あるいは周囲からの反応を通じてすぐに理解できる場合には、フィードバックが得られる度合いが高いと言えます。

営業業務で、顧客の笑顔や製品やサービスに対するポジティブな反応をすぐに受け取れる立場にある場合には、フィードバックが得やすい業務となります。一方で、研究開発業務において、自分が開発している新商品に価値があるのかを知るのは数年後になる場合では、フィードバックがあるにしても時間がかかる業務だと言えます。また、日々の成果や進め方についての評価が得られる場合にはフィードバックが得やすい業務となり、仕事の成果が評価されるのは年に一度の人事考課だけの場合にも、フィードバックに乏しい業務となります。

3つの心理状態とは何か

次に、5つの職務特性によって影響される従業員の3つの心理状態を見てみましょう。

1つ目の心理状態は「仕事の有意味感」です。これは、自分の仕事が「価値あることをしている」と感じられる状態です。

例えば製造業で、自分が担当した部品が最終的に医療機器として人の命を救うことを理解している場合や、営業職で「自分の提案が顧客の業績改善につながった」と実感できる場合です。単なる作業の積み重ねではなく「誰かの役に立っている」と感じることが、やる気を引き出します。

この仕事の有意味感は、5つの職務特性の中の、スキル多様性、タスク完結性、タスク重要性の3つが主に影響します。

2つ目の心理状態は「成果に対する責任感」です。これは、仕事の結果は自分にかかっていると感じられる状態のことです。

小売店の店長が、どんな売り場づくりをするかを自ら決め、その結果として売上が変わる場面や、プロジェクトリーダーがチームの進行管理を任され、成果に対して責任を負う場面においては責任感を感じやすくなります。指示通りに動くだけの環境では責任感は生まれにくく、自分の判断や工夫が成果に直結するときに強く意識されます。

成果に対する責任感は、5つの職務特性の中の自律性によって大きく影響されると考えられます。しかし、他の４つの職務特性からもある程度影響を受けることが分かっています。

3つ目の心理状態は「成果の認知」です。自分の行った仕事がどのような結果を生んだのか、手応えをつかめる状態です。

コールセンターで顧客から「丁寧な対応で助かりました」と感謝されたり、問題が解決したことを伝えられたりした場合には、自分の行動の効果が即座に分かります。あるいは、マーケティング担当がキャンペーンを企画し、その後の売上データやアクセス数で効果を数字として確認できると、努力と成果のつながりを実感できます。

成果の認知については、5つの職務特性のフィードバックによって大きな影響を受けます。

職務特性理論では、5つの職務特性が3つの心理状態を満たすことで、人は自然とやる気を持ち、成果を上げやすくなると考えられています。一方で、「この仕事は何の役に立つのか分からない」「毎日同じことを繰り返している」「言われたことをやるだけ」といった状態ではどうでしょうか。

このような状態で仕事をしているのでは、仕事の意味や責任を感じにくくなります。さらに、自分の努力がどんな結果につながったのかも見えにくくなります。そのため、たとえ優秀な人であっても、本来の力を発揮するのは難しいのです。

職務特性理論の効果に関する研究知見

5つの職務特性の水準が高い仕事ほど、従業員のやる気やパフォーマンスが向上することは、実証研究やメタ分析によって裏付けられています。20万人以上を対象とした259件の研究データを分析したメタ研究では、5つの職務特性全てが、職務満足度や、成長満足度、内発的動機づけと正の相関があることが示されました[2]。

パフォーマンスについては、特性によって異なる結果となりました。まず、客観的なパフォーマンス（上司の評価や生産量など、本人の主観によらない数値）を見ると、「自律性」だけが安定して有意な相関を示していました。つまり、仕事をどのように進めるかを自分で判断できる自由度が高いほど、外部から見ても成果が出やすいのです。

客観的な成果は市場環境や組織の評価基準など、多くの外的要因に左右されます。その中で「自律性」だけが直接的に効いている理由として、仕事をどう進めるかを自分で決められることで、効率性や工夫が実際のパフォーマンスに結びつくことが考えられます。

一方で、「自分は仕事をうまくできている」といった主観的な評価では異なる結果が示されました。自律性に加え、タスク完結性、タスク重要性、フィードバックの4つが、主観的なパフォーマンスと有意に関連していました。

タスクの完結性や重要性、フィードバックは、従業員が「自分の仕事は意味がある」「ちゃんとできている」と感じる手応えにつながると言えます。この「自分は仕事をうまくできている」という感覚はモチベーションを高め、結果的に努力を継続させる力になるものです。

実際に職務特性を変えた結果、従業員の動機づけが高められたことを明らかにした研究もあります。大規模な金融サービス組織の事務処理部門において、職場で実際に職務設計の変更を行い、その効果を調べる研究が行われました[3]。

研究の対象となった組織では、もともとの業務のやり方では、紙の伝票や申込書に印字されたデータをデジタルデータに入力する業務において、分業がされていました。1つ目の業務は、原本からデータを数字コード化して入力するというもので、2つ目の業務は、入力されたものをもう一度別ラインで入力し、両者を突き合わせて照合するというものです。

この研究では、この2つの業務を統合し、コード化と入力チェックの業務の両方を一人で行うように変更する介入を行いました。分業型ではなく、大きなまとまりの職務へ移行することが動機づけにどのような影響を与えるかを調べたのです。この業務の統合は、スキル多様性とタスク完結性を高めることを狙った業務設計の変更です。

結果として、工程が単純化されることや分業による利点が弱まるという側面はあるものの、従業員の満足度が高まることと、退屈さが低下することが示されました。また従業員の動機づけだけでなく、データの誤りの検知と顧客サービス評価においても向上が見られるという結果になりました。

5つの特性を高めるために企業ができる工夫

専門化され過ぎた業務を結合させグループで担当する

スキル多様性とタスク完結性を高めるためには、業務を開始から完了まで、一つのまとまりとして設計し直すというアプローチが考えられます。例えば、複数人で分担していた業務を、一人が業務の開始から完了までを担当するように変更してみると、複数のスキルを活用しながら仕事に取り組む機会になります。また、自分の業務がひとつの成果物として完結する流れを担うことができるため、仕事への手応えややりがいが高まることも期待できます。

ただし、これまで経験のない業務に取り組む必要が生じるため、新しいスキルを習得する負担や、仕事量が増えることへの懸念もあります。このような課題を和らげる方法として、小規模なグループ単位で業務の開始から完了までを担当し、その中に専門的なスキルを持つ人材を固定的に配置する形が考えられます。

そうすることで、グループのメンバーは必要な知識や技術を共有しながら業務を進めることができるため、負担は軽減されます。そして一人ひとりは、自分のグループの業務における、自分の担当の仕事一式を請け負うことになります。

結果として、自分の仕事の全体像を把握しやすくなり、さらに自分の働きがグループの業務全体に与える影響を認識できるようになるため、「自分の仕事は一連の意味ある成果につながっている」という感覚を高めることができます。

仕事の成果を受け取る相手とつなげる

職種や業種を問わず、従業員が自分の仕事の最終的な受益者を常に意識し続けるのは、簡単なことではありません。特に、製造業やバックオフィスといった、顧客からの直接的な反応が見えにくい環境ではその傾向が顕著です。上司や仲間に「君の仕事は重要なものだ」と言ってもらえることももちろん大きな励みになります。しかし、それだけでは自分の仕事が「誰かの役に立っている」ということを腹落ちするレベルで実感するには不十分な場合もあります。

実感を得るためには、利益を最終的に受け取る顧客からのフィードバックを上司経由の評価だけにせず、仕事そのものの中に組み込むことが重要です。従業員が自分の成果物を顧客に直接引き渡したり、顧客からのフィードバックを直接受け取ったりできるような業務設計を考える必要があります。

製造業では、顧客とのやり取りを、営業担当やコールセンターに完全に任せてしまうのではなく、顧客クレームにチームが直接回答するしくみを取り入れるという方法が考えられます。また、サービス業であれば顧客からの評価をリアルタイムでスタッフが閲覧できるようにするといった工夫が考えられます。

権限移譲によって職務を拡大する

仕事の計画・管理といった上位レベルの責任を現場従業員に委ねること（垂直方向の拡大）は、単に同じ水準の業務を増やす職務の拡大（水平方向の拡大）とは異なります。同じ水準の業務の拡大は、一見すると仕事の幅を広げ、従業員に多様な経験を与えるように見えます。しかし、権限や裁量の水準は変わらないため、従業員にとっては「仕事が増えただけ」という印象を与えがちです。これに対して、権限移譲では従業員が自らの裁量で物事を決められる余地が広がるため、自律性が向上します。

意思決定や計画策定の裁量を現場の従業員に移すため、自律性の向上につながります。例えば、従業員自身が日々の作業スケジュールを立て、優先順位を決定できるようにしたり、既存の作業手順に改善の余地があれば、自ら修正を提案し実行に移せるようにすることが挙げられます。このような仕組みによって、従業員は単なる作業をするだけの人から、意思決定に関与する主体へと役割が拡張されるのです。

職務特性理論を現場で活用する際の注意点

改善の効果が大きい職務特性を見極める

従業員のやる気につながる職務特性が5つあると、この5つすべてを改善しなければいけない、または改善したいという気持ちになるかもしれません。しかし、当然ですが、「スキル多様性」「タスク完結性」「タスク重要性」「自律性」「フィードバック」すべてを同時に改善することは簡単ではありません。

最終的には5つの職務特性すべてを改善することを目指したいところですが、現実的には、まずどの特性から手をつけるべきかを判断する視点が重要になります。職務特性理論では、5つの職務特性が成果にどう結びつくかを示す指標として、「MPS（Motivating Potential Score：動機づけ潜在力得点）」が提案されています[4]。MPSは次の数式で表されます。

\displaystyle \text{MPS} = \dfrac{\text{スキル多様性} + \text{タスク完結性} + \text{タスク重要性}}{3} \times \text{自律性} \times \text{フィードバック}

この数式は、「スキル多様性」「タスク完結性」「タスク重要性」の3つの平均値をベースにし、それに「自律性」と「フィードバック」を掛け合わせて算出する仕組みです。したがって、自律性とフィードバックどちらかが極端に低いと、他の特性がどれほど高くても、MPS全体のスコアが大きく下がるという特徴があります。たとえば、従業員が多様なスキルを活かし、全体をやり遂げ、社会的に意義のある仕事に関わっていたとします。それでも、「自由度がまったくない」あるいは「結果が分からない」という状況であれば、やる気はほとんど引き出せないということになるのです。

このことは、実務上大きな意味を持ちます。つまり、MPSは「従業員のやる気を高めるために、どの職務特性を優先的に改善すべきか」を見抜く道具になるということです。自律性やフィードバックが低ければ、そこに手を入れることが最も効果的だと考えられます。「スキル多様性」「タスク完結性」「タスク重要性」の3つの職務特性がすでに十分に高いとしたら、その領域をさらに強化しても、全体の伸びしろは小さいかもしれません。

ただし、この「掛け算構造」そのものは、学術研究において必ずしも強く支持されているわけではありません。5つの職務特性をまとめたMPSを使う方が、個々の職務特性を単独で使うよりも、やる気や成果の予測精度が高いという点については、一定の支持が得られています。

しかし、MPSのような掛け算の指標よりも、5つの特性をそのまま足し合わせた単純な合計値（加法モデル）のほうが適切であるという考えも示されています[5]。したがって、実務上はMPSの数値に依存するよりも、5つの職務特性のどれが不足しているかを見極め、総合的に強化することが重要です。

つまり、どれかの特性を単独で最大化するよりも、「現在の職務特性の弱い部分」をしっかりと見極め、そこを補強し、5つの特性が相互作用する総合力を高めることが、仕事のやりがいを高める上で効果的であると言えます。この視点をもつことで、限られたリソースの中でも、職務設計の改善ポイントをより正確に見極め、効果的な取り組みに結びつけることが可能になります。

自律性には適切なサポートが必要

成果に対する責任感に影響する自律性は、重要な職務特性ですが、高めていく際には注意も必要です。自律性は適切なサポートが伴わなければ、従業員にとって過度な負担となり得ます。

自律性の向上は一般にストレス緩和などポジティブな効果をもたらす一方で、極端に高い自律裁量は意思決定の負荷や責任の重圧を招き、かえって疲労やストレスを増大させる可能性があることが指摘されています[6]。

この研究では、自律性が高まると従業員の情緒的消耗感が低減する一方、組織からのサポートが欠けたまま自律性だけが高い場合には、仕事の要求度が高くなり、情緒的消耗を増加させる可能性が指摘されています。

通常、仕事のやり方や優先順位、リソース配分は組織や上司がある程度定めます。しかし、自律性が高い場合には、従業員が自ら判断して設計することが求められます。これは「自主的にやれる自由」ではあるのですが、従業員がうまく設計をできない場合には、「自主的にやらざるを得ない要求」という負荷となってしまうのです。

自律性は心身の負担の低減に直接効果を持ちつつも、負担を増加させるという相反する力を併せ持つことに注意が必要です。従業員に判断をゆだねるときには、仕事を進めるうえでの基本ルールや優先順位、決め方の基準を示すことが必要です。

さらに計画を立てる力・優先順位をつける力・自身のキャパシティを見極める力（セルフマネジメント力）・資源をうまく配分する力を身につけられるようにすることも欠かせません。こうした取り組みには、どうしても自分で設計しなければならない負担が伴うため、あらかじめそのコストを見込んで支援していくことが大切です。

職務特性理論は、単なる理論モデルにとどまらず、現場での実践に直結する「働きがいの設計図」と言えます。重要なのは、従業員にとって意味のある仕事をどう構築するか、そしてその過程で職務特性をどのように整え、適切に支援するかです。

人事や管理職が意識的に職務特性を設計することで、従業員は仕事への手応えとやる気を得やすくなり、結果として組織全体の成果にもつながります。仕事を「働きがいを実感できる場」に変えていくことこそが、これからの人材マネジメントに求められる役割でしょう。

脚注

[1] Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational behavior and human performance, 16(2), 250-279.

[2] Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. (2007). Integrating motivational, social, and contextual work design features: a meta-analytic summary and theoretical extension of the work design literature. Journal of applied psychology, 92(5), 1332.

[3] Campion, M. A., & McClelland, C. L. (1991). Interdisciplinary examination of the costs and benefits of enlarged jobs: A job design quasi-experiment. Journal of Applied Psychology, 76(2), 186.

[4] 脚注1（Hackman & Oldham, 1976)と同じ

[5] Fried, Y., & Ferris, G. R. (1987). The validity of the job characteristics model: A review and meta‐analysis. Personnel psychology, 40(2), 287-322.

[6] Dettmers, J., & Bredehöft, F. (2020). The ambivalence of job autonomy and the role of job design demands. Scandinavian Journal of Work and Organizational Psychology, 5(1), 8, 1–13.

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執筆者

西本 和月　株式会社ビジネスリサーチラボ　アソシエイトフェロー
早稲田大学第一文学部卒業、日本大学大学院文学研究科博士前期課程修了、日本大学大学院文学研究科博士後期課程修了。修士（心理学）、博士（心理学）。暗い場所や狭い空間などのネガティブに評価されがちな環境の価値を探ることに関心があり、環境の性質と、利用者が感じるプライバシーと環境刺激の調整のしやすさとの関係を検討している。環境評価における個人差の影響に関する研究も行っている。