「部下のために良かれと思って、こまめに進捗を確認し、丁寧に指示を出したのに、なぜかチームの活気が失われてしまった」。あるいは、「メンバーの自主性を尊重して、できるだけ口出しせずに任せてみたところ、かえって不安にさせてしまったようだ」。多くの管理職が、一度はこのような経験に思い当たることがあるのではないでしょうか。マネジメントとは、かくも複雑で、一筋縄ではいかないものです。そこには、一つの正解が存在するわけではありません。ある状況で最善とされた手法が、別の状況では機能しないばかりか、意図せぬ結果を招くことさえあります。

この難しさの根源には、人間の複雑さが横たわっています。人は、単純な方程式で動くわけではありません。個人の性格、能力、動機、その時々の状況や人間関係によって、同じ働きかけでも受け止め方は千差万別です。しかし、この捉えどころのない現象を、客観的な視点から分析し、その構造を解き明かそうとする試みが、少しずつ続けられています。

本コラムでは、マネジメントをめぐるいくつかの科学的な探求の道のりを、皆さんと一緒にたどってみたいと思います。紹介するのは、管理者の行動が部下にどう映るのか、リーダー自身の心理が意思決定をどう左右するのか、組織の「統制」という仕組みが成果にどう結びつくのか、といったテーマを掘り下げた分析です。これらの分析を通じて、私たちはマネジメントという行為の多面的な姿を浮かび上がらせることができるでしょう。

マイクロマネジメントを測る信頼性高い尺度を開発

マネジメントの世界でしばしば語られる「マイクロマネジメント」という言葉があります。これは一般に、上司が部下の仕事に対して過度に干渉し、細部にわたって管理しようとする行動様式を指すものとして理解されています。多くの人が、その言葉から息苦しさや窮屈さといった感覚を思い浮かべるかもしれません。

しかし、この概念を学術的な分析の対象とするには、もう少し厳密な定義と、それを客観的に測定する手段が必要になります。ある人にとっては「丁寧な指導」と感じられる行為が、別の人には「過剰な干渉」と受け取られる可能性があるからです。どこからが「適切」な関与で、どこからが「過剰」な干渉なのか。この境界線は曖昧です。

このような問題意識から、マイクロマネジメントという複雑な行動を、信頼できる形で測定するための「ものさし」を開発しようとした研究があります[1]。この試みは、組織における管理者の行動をより客観的に理解するための第一歩となるものです。

研究者たちはまず、マイクロマネジメントとは何かを定義することから始めました。過去の文献や実務家の知見を整理し、その中核にある要素として「過度の統制」「過剰な監督」「部下への不信」「ささいなことでも事前承認を求める姿勢」「業務の細部へのこだわりすぎる姿勢」などを抽出しました。これらは、マイクロマネジメントを構成するであろう、さまざまな行動の側面です。

これらの概念的な要素を具体的な質問項目へと落とし込む作業が行われました。管理者が自身の行動や考えについて回答できるような文章が、数十項目にわたって作成されました。これらの項目は、専門家による検討を経て、表現の曖昧さや重複が取り除かれ、洗練されていきました。

そして、質問項目の束を用いて、実際に管理職を対象とした調査が実施されました。調査に協力したのは、最低でも五人以上の部下を監督している経験豊富な管理者たちです。集められた回答データは、統計的な手法を用いて分析されました。ここでの目的は、多くの質問項目の中に潜む共通のパターン、すなわち構造を見つけ出すことです。似たような意味合いを持つ質問項目は、一つのグループとしてまとめることができるはずです。この分析の結果、当初多数あった質問項目は整理され、最終的にマイクロマネジメントを捉える上で核となる、四つの異なる側面が浮かび上がってきました。

一つ目は、「直接関与の不可欠性」と名付けられる側面です。これは、自分がプロジェクトに直接関わらなければ、仕事は適切な品質で、期限や予算内に終わらないだろう、という管理者の強い信念を反映しています。

二つ目は、「否定的評価・競争不安」です。部下が一度ミスをすると、その能力全般を低く評価してしまったり、指導よりも間違いを正すことに重きを置いたり、あるいは同僚に追い越されることへの不安から部下を過度に管理したりする姿勢が、この側面には含まれます。

三つ目は、「過剰指示・委任回避」です。ごく小さな決定事項でさえ部下に自分へのお伺いを立てさせたり、仕事の進め方を非常に細かく指示したり、タスクを部下に任せることに抵抗を感じたりする行動が、ここに分類されます。

四つ目は、「事前承認・手続志向」です。部下が何か行動を起こしたり意思決定をしたりする前に、必ず自分に相談することを求め、手続きの細かな部分にこだわりを見せる姿勢を捉えています。

このようにして、漠然と使われていたマイクロマネジメントという言葉は、「直接関与へのこだわり」「否定的な評価姿勢」「細かすぎる指示」「手続きの重視」という、四つの具体的な行動次元から構成されるものとして、その姿を現しました。

上司行動は多すぎても少なすぎても部下満足を損なう

先ほどは、管理者の「過剰な」関与、すなわちマイクロマネジメントが、いくつかの具体的な行動の側面から成り立っていることを見ました。これは、マネジメントにおける「やりすぎ」という負の側面を捉える試みでした。しかし、ここで新たな問いが生まれます。では、支援やフィードバックといった、一般的に「良い」とされる行動であれば、多ければ多いほど良いのでしょうか。あるいは、そこにも「適量」というものが存在するのでしょうか。「過ぎたるは及ばざるが如し」という古くからの言葉は、マネジメントの世界にも当てはまるのかもしれません。

この問いを探求するために、上司の行動と部下の仕事に対する満足度の関係を調査した研究があります[2]。この研究のユニークな点は、「良い行動は多ければ多いほど満足度が高まる」「悪い行動は少なければ少ないほど満足度が高まる」という、これまで当たり前と考えられてきた直線的な関係を疑ったところにあります。もしかしたら、その関係はもっと複雑な、曲線を描くものではないかと考えたのです。

研究は、アメリカの様々な企業や業種で働く従業員を対象に行われました。参加者たちは、自身の上司の行動について回答するよう求められました。質問は、上司の「ポジティブな行動」と「ネガティブな行動」の両方に及びます。ポジティブな行動とは、部下の成長を促すような支援的なフィードバックや、感情的なサポートなどを指します。一方、ネガティブな行動とは、部下の仕事を妨害するような行為や、威圧的な態度などを指します。同時に、参加者自身の仕事に対する満足度や、困難な状況に対する心理的な耐性（ハーディネス）についても測定されました。

分析の結果、興味深い関係性が見出されました。初めに、上司のポジティブな行動についてです。予想通り、ポジティブな行動が増えるにつれて、部下の仕事満足度は上昇していきました。しかし、その上昇の仕方はどこまでも続くわけではありませんでした。ある一点を境にして、ポジティブな行動がそれ以上増えても、満足度の上昇は鈍化し、やがて頭打ちになるという、いわゆる「逆Ｕ字型」の曲線関係が確認されました。

これは、支援やサポートも、ある水準を超えると、もはや部下の満足度を高める上ではあまり意味をなさなくなることを示唆しています。過剰な支援は、かえって部下の自律性を損ない、おせっかいだと感じさせてしまうのかもしれません。

次に、ネガティブな行動に目を向けてみましょう。こちらも、単純な直線関係ではありませんでした。ごくわずかな量のネガティブな行動は、部下の満足度にそれほど大きな悪影響を及ぼしていませんでした。しかし、その量が一定の閾値を超えた途端、満足度は急激に低下することがわかったのです。これは、人間関係における「我慢の限界」のようなものを想像させます。多少の不満は許容できても、ある一線を超えると、関係が一気に悪化してしまうのに似ています。

この研究では部下個人の特性、すなわち心理的な耐性（ハーディネス）が、これらの関係にどう作用するかも分析されました。その結果、心理的にたくましい部下は、上司のポジティブな行動から得られる満足感がより大きく、また、ネガティブな行動に対する耐性も高いことがわかりました。同じ上司の行動であっても、それを受け止める部下の側の特性によって、その受け止められ方が異なるということです。

不安定な権力下で高支配性リーダーは自己保存を優先する

上司の行動には「適量」があり、ポジティブな行動でさえ過剰になれば効果が薄れ、ネガティブな行動は一定の閾値を超えると急激に関係を悪化させることが見えてきました。そもそもなぜ管理者は、時に集団にとって最適とは言えないような行動、例えば過剰な干渉や、逆に必要な支援の不足といった行動をとってしまうのでしょうか。その背景には、リーダー自身の内面的な動機や、その人が置かれている組織内の状況が関わっているのかもしれません。

この問題を解き明かすために、リーダーが「集団全体の目標達成」と「自分自身の権力維持」という、時に相反する二つの動機の間で、どのように意思決定を行うのかを実験的に検証した研究があります[3]。

この研究では、リーダーシップの動機を二つのタイプに分けて考えています。一つは「支配性」と呼ばれるもので、他者を力によってコントロールし、資源を自分に引きつけようとする志向です。もう一つは「威信」で、優れたスキルや知識を提供することで他者からの尊敬を集め、結果として影響力を行使しようとする志向です。研究者たちは、特に支配性の動機が強いリーダーが、自らの地位が脅かされるような不安定な状況に置かれたとき、集団の利益よりも自己の権力維持を優先するのではないか、と予測しました。

この仮説を検証するために、一連の実験が設計されました。実験の参加者は、グループ課題に取り組む中で、ランダムにリーダー役に任命されます。そして、そのリーダーの地位が「安定的」であるか「不安定」であるかが操作されます。安定的なリーダーは、課題の成績にかかわらずその地位を保証される一方、不安定なリーダーは、成績次第でその地位を剥奪される可能性があると告げられます。

最初の実験では、リーダーがグループ課題を解く上で有益な情報を、自分と他のメンバーにどう分配するかが観察されました。その結果、地位が不安定な状況に置かれたリーダーの中でも、特に支配性の動機が強い人だけが、他のメンバーに渡すべきヒントを減らし、自分に有利になるように情報を独占する行動をとりました。この行動の背景には、「自分の権力を維持したい」という欲求が強く働いていることも、後の分析で確認されています。

二つ目の実験は、さらに踏み込んだものでした。不安定な地位に置かれたリーダーは、グループの中からメンバーを一人、任意に追放できるとされます。その際、誰を追放したいと考えるでしょうか。支配性の高いリーダーは、グループの中で最も成績優秀な、つまり集団の目標達成に最も貢献しうるメンバーを排除しようとする傾向を示したのです。有能な部下の存在が、自らの地位を脅かす脅威として認識された結果だと考えられます。

しかし、この自己保存的な行動は、ある条件が加わると変化します。三つ目以降の実験では、これまでの設定に「外部の競争相手」の存在が加えられました。自分たちのグループが、別のグループと成績を競い合っている、という状況設定です。すると、支配性の高いリーダーの行動は一変しました。それまで脅威と見なしていた優秀なメンバーを、今度は「頼りになる味方」と認識し、協力的な態度をとるようになったのです。そして、課題で最も重要な役割を、自分ではなくその優秀なメンバーに任せるという、集団の利益を優先する意思決定を行いました。

統制の情報は役割曖昧性を減らし業績は媒介で高まる

リーダーの個人的な動機や置かれた状況が、時に集団の利益に反する行動さえ引き起こしうることを見てきました。支配性の高いリーダーが不安定な地位で情報を独占したり、優秀な部下を排除したりする姿は、マネジメントの負の側面を浮き彫りにします。こうした事態を避け、マネジメントにおける「統制」という行為を、より建設的に、そして組織の成果へと結びつけるためには、どのような構造を考えればよいのでしょうか。

この問いに答えるため、営業組織における上司の統制が、部下の業績や満足度にどのように結びつくのか、そのメカニズムを詳細に分析した研究があります[4]。この研究の重要な点は、統制を単に「厳しく管理すること」と一括りにするのではなく、その内容を細かく分解して捉え直したところにあります。

研究者たちはまず、統制を三つの「型」に分類しました。一つ目は、売上高や契約件数といった最終的な結果を管理する「出力統制」。二つ目は、訪問件数や提案回数といった日々の行動プロセスを管理する「活動統制」。三つ目は、商品知識や交渉スキルといった部下の能力そのものを管理する「能力統制」です。

さらに、これらの三つの型はそれぞれ、「情報」と「強化」という二つの次元で運用されると考えました。情報とは、目標を設定したり、進捗をモニタリングしたり、評価基準を伝えたり、フィードバックを与えたりすることです。一方、強化とは、望ましい成果や行動に対して報酬や称賛を与えたり、逆に望ましくない場合に罰や叱責を与えたりすることです。マネジメントにおける統制は、「出力に関する情報」「出力に関する強化」「活動に関する情報」…というように、六つの要素からなる複合的な構造として捉えられました。

この精緻な枠組みを用いて、研究者たちは統制が成果に結びつく経路を探りました。ここでの中心的な仮説は、統制が直接的に業績を向上させるのではなく、ある心理的なプロセスを介して、間接的に作用するというものです。そのプロセスとは、「役割曖昧性」の低減です。役割曖昧性とは、部下が「自分は何を期待されているのか」「どうすれば評価されるのか」といったことが分からず、不確実な状態に置かれていることを指します。統制がうまく機能すれば、この曖昧さが解消され、その結果として業績や満足度が高まるのではないか、と考えたのです。

大手企業の営業担当者を対象とした調査データを分析した結果、この仮説を裏付ける証拠が得られました。特に明らかになったのは、「情報」次元の持つ力です。出力、活動、能力のいずれの型においても、上司が目標や基準に関する情報を明確に提供し、適切なフィードバックを行うことは、部下の役割曖昧性を一貫して低下させていました。自分が何をすべきかがはっきりすれば、部下は安心して業務に集中できます。

この研究で最も注目すべき発見は、業績への経路に関するものです。営業成績という最終的な成果は、統制からの直接的な作用よりも、「統制が役割曖昧性を低下させ、その結果として業績が向上する」という間接的な経路によって、より強く説明されることが示されました。管理者がただ結果を求めたり、行動を監視したりするだけでは、必ずしも業績には結びつかない。その管理行動が、部下にとっての「道しるべ」として機能し、進むべき方向を明確に照らし出すことこそが、成果への王道であるという構図が浮かび上がってきました。

この分析は、マネジメントにおける「統制」の概念を捉え直すことを私たちに促します。統制とは、部下を縛り、コントロールするための道具ではありません。それは、部下が自らの役割を理解し、安心してパフォーマンスを発揮するための「情報提供」の仕組みです。管理者が提供する情報の質と透明性が、組織の成果を左右する鍵を握っていると言えるでしょう。

脚注

[1] Sulphey, M. M., and Upadhyay, Y. K. (2019). Construction and validation of micromanagement questionnaire. International Journal of Environment, Workplace and Employment, 5(3), 193-205.

[2] Cho, I., Diaz, I., and Chiaburu, D. S. (2017). Blindsided by linearity? Curvilinear effect of leader behaviors. Leadership & Organization Development Journal, 38(2), 146-163.

[3] Maner, J. K., and Mead, N. L. (2010). The essential tension between leadership and power: When leaders sacrifice group goals for the sake of self-interest. Journal of Personality and Social Psychology, 99(3), 482-497.

[4] Challagalla, G. N., and Shervani, T. A. (1996). Dimensions and types of supervisory control: Effects on salesperson performance and satisfaction. Journal of Marketing, 60(1), 89-105.

執筆者

伊達 洋駆　株式会社ビジネスリサーチラボ 代表取締役
神戸大学大学院経営学研究科 博士前期課程修了。修士（経営学）。2009年にLLPビジネスリサーチラボ、2011年に株式会社ビジネスリサーチラボを創業。以降、組織・人事領域を中心に、民間企業を対象にした調査・コンサルティング事業を展開。研究知と実践知の両方を活用した「アカデミックリサーチ」をコンセプトに、組織サーベイや人事データ分析のサービスを提供している。著書に『組織内の“見えない問題”を言語化する 人事・HRフレームワーク大全』、『イノベーションを生み出すチームの作り方 成功するリーダーが「コンパッション」を取り入れる理由』（ともにすばる舎）、『越境学習入門 組織を強くする「冒険人材」の育て方』（共著；日本能率協会マネジメントセンター）などがある。2022年に「日本の人事部 HRアワード2022」書籍部門 最優秀賞を受賞。東京大学大学院情報学環 特任研究員を兼務。