企業が長期的に成功するためには、既存事業を効率的に運営しながら、同時に新たな事業機会を探索し続ける必要があります。このように相反する二つの活動を同時に追求する能力を「組織の両利き性」と呼びます。

両利きの経営とは、右手と左手を同時に上手く使えるように、企業が「既存事業の深化（exploitation）」と「新規事業の探索（exploration）」という二つの相反する活動を同時に行える状態を指します。既存事業の深化は短期的な成果と効率性を重視する一方、新規事業の探索は長期的な成長と革新を目指します。

多くの企業がこの両立に苦しんでいます。既存事業に集中すれば短期的な業績は向上しますが、長期的には成長が頭打ちになります。反対に、新規事業ばかりに目を向ければ、現在の収益基盤が弱まり、企業の存続自体が危ぶまれます。このジレンマを乗り越え、両方をバランスよく追求できる企業が、長期にわたって持続的な競争優位を築くことができるのです。

企業はどのようにして両利きの経営を実現できるのでしょうか。何が両利きの経営を促進するのでしょうか。本コラムでは、この問いに答えるために、組織の両利き性に関する様々な調査結果を紹介し、両利きの経営を促進する要因を探っていきます。既存事業の改善と新規事業の開発を同時に成功させるための鍵は何か、その秘密に迫ります。

両利きは業績に有効だが状況で効果が異なる

多くの企業が両利きの経営の実現に取り組んでいますが、その効果は本当に実証されているのでしょうか。まず取り上げる調査は、組織の両利き性が企業業績に与える影響を多数の先行調査から統合的に分析したものです[1]。

この研究では、両利き性と企業業績の関係を調べた数多くの結果を統合しました。具体的には、17件の研究（25サンプル）と、探索・深化の個別効果を調べた52件の研究（110サンプル）を対象に、メタ分析という手法を用いて分析しています。メタ分析とは、複数の研究結果を統計的に統合して、より信頼性の高い結論を導き出す方法です。

分析の結果、組織の両利き性と企業業績には「中程度の正の関係」があることが判明しました。両利き性が高い企業ほど、一般的に業績も良いという関係が見られたのです。この結果は、両利きの経営が企業の競争力向上に有効であることを表しています。

しかし、この関係はいつでもどこでも同じ強さで現れるわけではありません。調査は、両利き性の効果が様々な条件によって左右されることも明らかにしました。

両利き性の測定方法によって効果の強さが異なりました。「結合型」と呼ばれる方法（探索と深化を掛け合わせる方法や和を取る方法）で測定した場合、両利き性と業績の関連が強く見られました。一方、「バランス型」と呼ばれる方法（探索と深化のバランスを重視する方法）では、関連が比較的弱いことが分かりました。

これは考えさせられる発見です。探索と深化をバランスよく行うだけでは不十分で、両方の活動を高いレベルで行うことが大事だということを示唆しています。「どちらも中程度」の企業よりも「どちらも高レベル」の企業の方が業績は良いということです。

業績の測定方法によっても結果は異なりました。主観的な業績測定（アンケートによる評価など）では、両利き性との関連が非常に強く見られました。一方、客観的な業績指標（売上成長率などの財務データ）を使った場合、特に成長指標との関連は強かったものの、利益指標との関連は比較的弱いことが分かりました。

分析レベルも大事な要素でした。個人レベルから組織全体レベルまで分析すると、レベルが上がるほど（個人→チーム→事業部→企業レベル）、両利き性と業績の関係が強くなることが判明しました。両利き性の恩恵が組織全体レベルでより顕著に現れることを意味しています。

産業の種類も効果の違いをもたらす要因でした。サービス業やハイテク産業など環境変化が激しい業界ほど、両利き性と業績の関係が強くなりました。反対に、比較的安定した製造業では、その関係はやや弱いことが分かりました。

研究デザインによっても結果は変わります。横断的研究（一時点でのデータ収集）やマルチメソッド研究（複数のデータ収集方法を組み合わせた研究）では、両利き性と業績の関係が強く示されましたが、アーカイブデータを用いた研究では関係性が弱い結果となりました。

両利きの効果は環境変化で左右される

組織の両利き性が一般的に業績にプラスの効果をもたらすことを見てきました。しかし、その効果は様々な要因によって左右されることも分かりました。具体的にどのような環境要因が両利き性の効果に影響するのでしょうか。

この点を詳しく調査した研究があります。この研究では、金融サービス企業の115支店283組織単位を対象に、探索型イノベーションと深化型イノベーションが業績に与える影響を、環境要因がどのように調整するかを実証的に検討しました[2]。

探索型イノベーションと深化型イノベーションについて理解しておきましょう。探索型イノベーションとは、新規市場や顧客層に向けた革新的な製品・サービスを創出する活動で、新しい知識を必要とし、不確実性が高く、リスクを伴います。一方、深化型イノベーションは、既存市場や顧客層向けに製品・サービスを改良・改善する活動で、既存の知識や技能に基づいており、比較的リスクが低いという特徴があります。

この研究では、環境要因として「環境のダイナミズム（環境変化の速さや予測困難性）」と「競争の激しさ」に焦点を当て、これらが探索型・深化型イノベーションの効果にどう影響するかを調べました。

調査は2回に分けたアンケート調査と内部記録からの収益性データを用いて行われました。その結果、環境要因が両利き性の効果に影響を与えることが明らかになりました。

環境変化が激しく予測が難しい状況では、探索型イノベーションが業績に与える効果が強まる一方、深化型イノベーションの効果は弱まることが分かりました。直感的にも理解できることです。環境が急速に変化している場合、既存の知識や技術に依存する深化型イノベーションだけでは対応が難しく、新たな知識や技術を積極的に取り入れる探索型イノベーションが必要になるからです。

一方で、競争の激しさも両利き性の効果に影響を与えることが分かりました。競争が激化している環境では、深化型イノベーションが業績に与える正の影響が強まることが実証されました。激しい競争下では効率性や顧客満足度の向上といった短期的な競争力が重視されるためと考えられます。一方、探索型イノベーションへの競争の激しさの影響は明確ではありませんでした。

この研究では、組織内の調整メカニズムについても調査しています。具体的には、中央集権化（意思決定権限の集中度）、公式化（規則やプロセスの明文化の程度）、組織内連結性（非公式な社会的関係の強さ）が、探索型・深化型イノベーションにどのような影響を与えるかを分析しました。

そうしたところ、中央集権化は探索型イノベーションを有意に低下させることが分かりました。意思決定権限が集中していると、現場の柔軟な対応や新しいアイデアの試行が制限されるためでしょう。しかし予想に反して、中央集権化は深化型イノベーションにも有意な影響を与えませんでした。

公式化については、探索型イノベーションには有意な影響を与えませんでしたが、深化型イノベーションを有意に高めることが分かりました。明確な規則やプロセスがあることで、既存業務の効率化や改善が促進されると考えられます。

組織内の連結性は、探索型イノベーションにも深化型イノベーションにも正の影響を与えることが判明しました。非公式なつながりが強い組織では、知識や情報の共有が活発に行われ、それが両タイプのイノベーションを促進すると推測されます。

両利きは差別化された組織の統合で促進される

環境要因が両利き性の効果に影響を与えることを見てきました。少し角度を変えて、どのような組織構造が両利きの経営を促進するのでしょうか。この問いに答える研究として、「構造的差別化と統合メカニズム」の関係に焦点を当てた調査を紹介します[3]。

この研究は、複数の業界にまたがるオランダ企業230社を対象に行われました。調査は2回に分けて実施され、2005年に構造的差別化と統合メカニズムを測定し、2006年に両利き性（探索・深化の両活動）を測定するという時系列の設計となっています。

「構造的差別化」とは何かを理解しましょう。これは、探索と深化という相反する活動を別々の組織単位に分けることを意味します。例えば、新規事業開発部門と既存事業運営部門を分離するといった形です。この差別化により、探索部門は新たな知識や技術の開発に専念でき、深化部門は効率的な業務遂行に集中できるというメリットがあります。

しかし、単に組織を分けるだけでは、両利き性は実現しません。分かれた組織単位間の調整・統合が必要です。そこで必要になるのが「統合メカニズム」です。この研究では、次の4つの統合メカニズムに着目しました。

• 上級経営陣レベルの公式な統合メカニズム：業績連動型報酬
• 上級経営陣レベルの非公式な統合メカニズム：社会的統合
• 組織レベルの公式な統合メカニズム：部門横断的インターフェース
• 組織レベルの非公式な統合メカニズム：社会的つながり

研究者たちは、構造的差別化が両利き性を直接促進するというよりも、これらの統合メカニズムを通じて間接的に促進するという仮説を立てました。統合メカニズムが構造的差別化と両利き性の関係を「媒介する」と考えたのです。

分析の結果、構造的差別化は確かに両利き性に正の影響を与えることが分かりましたが、統合メカニズムを考慮に入れると、その直接効果は弱まりました。これは、統合メカニズムが媒介の役割を果たしていることを示唆しています。

4つの統合メカニズムのうち、どれが両利き性の実現に最も寄与するのでしょうか。業績連動型報酬（上級経営陣の報酬を企業全体の業績に連動させる仕組み）は、両利き性実現に有意な影響を与えませんでした。この結果は予想に反するものでしたが、金銭的インセンティブだけでは、経営陣が探索と深化のバランスを取ることを促進するには不十分なのです。

一方、経営陣の社会的統合（経営陣が共通の目標や価値観を持ち、良好な人間関係を築いている状態）は、両利き性の実現に大きく貢献することが分かりました。経営陣が社会的に統合されていると、探索と深化活動を効果的に調整できるようになります。経営陣間の信頼関係や共通理解が、異なる事業領域間のリソース配分や意思決定をスムーズにします。

部門横断的インターフェース（異なる部門間の正式な連携の仕組み、例えばクロスファンクショナルチームや定期的な合同会議など）も、両利き性の促進に大事であることが判明しました。このような仕組みがあると、探索部門と深化部門間での知識や情報の流通が促進され、組織全体としての両利き性が向上するのです。

一方、組織内の社会的つながり（組織全体における非公式なネットワークの強さ）は、両利き性との直接的な関係は見られたものの、構造的差別化と両利き性の関係を媒介するとは言えませんでした。非公式なつながりは両利き性に直接影響するものの、構造的差別化との組み合わせ効果は限定的だということです。

これらの発見から、企業が両利き性を実現するためには、単に組織を構造的に分けるだけでは不十分であり、分かれた組織単位を適切に統合するメカニズムが不可欠であることが分かります。特に、経営陣の社会的統合と部門横断的インターフェースが鍵を握っています。

両利きは自主性を促す組織文脈で高まる

組織の構造的差別化と統合メカニズムが両利き性を促進することを見てきました。しかし、必ずしも組織を物理的・構造的に分ける必要はないという視点もあります。ここでは、「組織文脈」が両利き性を促進するという別のアプローチを紹介します。

この研究は、41のビジネスユニットに属する合計4,195人からのアンケート調査を基に行われました[4]。従来の研究では、両利き性を実現するためには組織を構造的に分離する（例えば、一部の部門が既存事業を担当し、別の部門が新規事業を担当する）必要があると考えられてきました。しかし、この研究は「文脈的両利き性」という概念を提唱しています。

「文脈的両利き性」とは、組織内のプロセスやシステムが個人の自律的な行動選択を促し、各個人が状況に応じて探索活動と深化活動を使い分けることで、組織全体として両利き性を発揮する能力を指します。組織を分けなくても、適切な組織文脈によって両利き性を実現できるという考え方です。

この研究では、両利き性を「アラインメント（alignment）」と「適応性（adaptability）」の組み合わせとして捉えています。アラインメントとは、組織内の各活動が一貫した目標や戦略の下で整合的に運営されることを指し、適応性とは、環境の変化に迅速に対応し、活動を柔軟に再編成する能力を意味します。

では、どのような組織文脈が文脈的両利き性を促進するのでしょうか。研究者たちは、次の4つの要素に注目しました。

• 伸長性（stretch）：従業員に高い目標を課し、自分の能力を伸ばすように促す環境
• 規律（discipline）：明確な基準や目標を設定し、責任を明確にする環境
• 支援（support）：従業員が必要なリソースや助けを得られる環境
• 信頼（trust）：公平で透明性があり、相互信頼に基づく環境

分析の結果、これらの要素が適切に組み合わさった組織文脈が、両利き性を促進することが明らかになりました。

とりわけ、「伸長性・規律」と「支援・信頼」がバランスよく組み合わさった文脈が大事です。伸長性と規律だけでは、従業員は高いプレッシャーを感じるだけで、創造性や柔軟性が損なわれる恐れがあります。一方、支援と信頼だけでは、組織としての方向性や規律が弱まり、効率性が低下する可能性があります。両者がバランスよく組み合わさることで、従業員は高い目標に向かって努力しながらも、必要なサポートを受けられ、自主的に探索と深化を使い分けることができるのです。

研究では、このような組織文脈が業績に与える影響も調査しました。分析の結果、組織文脈は両利き性を通じて業績に影響することが分かりました。適切な組織文脈が両利き性を高め、それが業績向上につながるという媒介関係が確認されました。

研究者たちはクラスター分析を行い、ビジネスユニットを4つのタイプに分類しました。「アラインメント重視型」「適応性重視型」「中程度の両利き型」「高度な両利き型」という４つです。その結果、「高度な両利き型」が最も業績が良好であることが判明しました。これは、アラインメントと適応性の両方を高いレベルで実現することの大事さを示しています。

両利きは適度な構造と時間的リズムで実現する

これまで見てきたように、両利きの経営を促進する要素として、環境要因、組織構造の差別化と統合、そして組織文脈が大事であることが分かりました。ここでは、さらに別の視点から、「持続的な変化」を可能にする組織の特徴について考えます。

急速に変化する高速度産業（特にコンピューター業界）を対象にした研究では、組織がいかにして持続的かつ連続的な変化を実現しているかを調査しました[5]。この研究は、6つのコンピューター企業のケーススタディを通じて、継続的に複数の新製品を開発し続ける組織の特徴を明らかにしています。

従来の組織変化に関する理論では、「断続的均衡モデル」が主流でした。これは、組織が安定期と急激な変化期を交互に経験するというモデルです。しかし、現代の急速に変化する環境では、このようなモデルは頼りになりません。絶え間ない変化に対応できる組織能力が求められているのです。

研究の結果、持続的な変化を実現する上で大事となる3つの組織的要素が明らかになりました。

1つ目は「半構造（Semistructure）」です。成功した企業は、全く構造がないカオスな状態でもなく、極端に硬直化した構造でもない、適度なバランスを持った組織構造を持っていました。明確な責任と優先順位が設定されている一方で、実際の製品開発プロセスには自由度を与えていました。

この「半構造」の特徴は、組織内外でのコミュニケーションが活発であり、情報が頻繁に共有されていることです。これによって、管理者や開発者がリアルタイムで市場や技術の変化に柔軟に適応できるようになります。いわば「即興演奏」のように、基本的な構造を保ちながらも、状況に応じて柔軟に対応できる状態です。

2つ目の要素は「未来へのプローブ（探り）」です。成功企業は、未来を予測・管理するために様々な「低コストかつ多様な探索活動」を行っていました。例えば、実験的な製品を投入して市場や顧客の反応を探ったり、戦略的なパートナーシップを通じて新技術や市場動向を事前に探ったりしていました。

技術的・市場的な知識を持った専門家を活用したり、定期的な戦略会議を通じて未来の方向性を継続的に再評価したりする取り組みも見られました。これらの活動によって、未来への柔軟な対応が可能となり、不確実な環境下でも迅速に対応できる選択肢を複数持つことができます。

3つ目の要素は「時間的連結」です。成功企業は、現在と未来のプロジェクト間をシームレスにつなぐために、リズミカルな時間間隔で製品開発を行い、次のプロジェクトへの移行を計画的に進めていました。

具体的には、予測可能で規則的な製品開発サイクル（例えば18ヶ月や24ヶ月ごと）を設定し、各プロジェクトをタイムリーに切り替えていました。移行プロセスを細かく設計・実施し、プロジェクトの入れ替わり時に混乱を起こさないよう工夫していました。

これによって、「現在」と「未来」の時間的ギャップが最小化され、組織全体が一定のペース（テンポ）を持って連続的に新製品を送り出すことが可能になります。この「時間を起点とした変化（time-paced evolution）」は、従来の「イベント主導型変化モデル」とは異なります。

これらの要素から、両利きの経営を実現するためには、適度な構造を持ちつつも柔軟性を確保し、継続的に未来への探索を行い、計画的にプロジェクト間を連携させることが大事だと分かります。「時間的リズム」を意識した経営は、探索と深化のバランスを取る上で有効でしょう。

例えば、定期的なリズムで新製品開発を行うことで、一方では現行製品の改良（深化）に集中しつつ、他方では次世代製品の開発（探索）を同時並行で進めることができます。このリズムが組織全体で共有されることで、各部門が適切なタイミングで探索と深化のバランスを調整することも可能になります。

脚注

[1] Junni, P., Sarala, R. M., Taras, V., and Tarba, S. Y. (2013). Organizational ambidexterity and performance: A meta-analysis. Academy of Management Perspectives, 27(4), 299-312.

[2] Jansen, J. J. P., Van den Bosch, F. A. J., and Volberda, H. W. (2006). Exploratory innovation, exploitative innovation, and performance: Effects of organizational antecedents and environmental moderators. Management Science, 52(11), 1661-1674.

[3] Jansen, J. J. P., Tempelaar, M. P., van den Bosch, F. A. J., and Volberda, H. W. (2009). Structural differentiation and ambidexterity: The mediating role of integration mechanisms. Organization Science, 20(4), 797-811.

[4] Gibson, C. B., and Birkinshaw, J. (2004). The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity. Academy of Management Journal, 47(2), 209-226.

[5] Brown, S. L., and Eisenhardt, K. M. (1997). The art of continuous change: Linking complexity theory and time-paced evolution in relentlessly shifting organizations. Administrative Science Quarterly, 42(1), 1-34.

執筆者

伊達 洋駆　株式会社ビジネスリサーチラボ 代表取締役
神戸大学大学院経営学研究科 博士前期課程修了。修士（経営学）。2009年にLLPビジネスリサーチラボ、2011年に株式会社ビジネスリサーチラボを創業。以降、組織・人事領域を中心に、民間企業を対象にした調査・コンサルティング事業を展開。研究知と実践知の両方を活用した「アカデミックリサーチ」をコンセプトに、組織サーベイや人事データ分析のサービスを提供している。著書に『60分でわかる！心理的安全性 超入門』（技術評論社）や『現場でよくある課題への処方箋 人と組織の行動科学』（すばる舎）、『越境学習入門 組織を強くする「冒険人材」の育て方』（共著；日本能率協会マネジメントセンター）などがある。2022年に「日本の人事部 HRアワード2022」書籍部門 最優秀賞を受賞。東京大学大学院情報学環 特任研究員を兼務。