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コラム

『求める人物像』の科学:組織サーベイに基づいて人物像を定める方法(エビデンスに基づく採用戦略シリーズ セミナーレポート)

コラムセミナー・研修

採用活動において、自社が求める人物像を定めることは重要なステップです。採用実務に寄り添ったコンサルティングを強みとする株式会社人材研究所 安藤健氏と、アカデミックリサーチをコンセプトに調査・コンサルティングを行うビジネスリサーチラボ 伊達洋駆が、求める人物像の策定をテーマに対談形式で解説しました。※本稿は20218月に開催した「『求める人物像』の科学:組織サーベイに基づいて人物像を定める方法(エビデンスに基づく採用戦略シリーズ)」の内容を編集・再構成したものです。

登壇者

伊達洋駆 株式会社ビジネスリサーチラボ 代表取締役

神戸大学大学院経営学研究科 博士前期課程修了。修士(経営学)。2009年にLLPビジネスリサーチラボ、2011年に株式会社ビジネスリサーチラボを創業。以降、組織・人事領域を中心に、民間企業を対象にした調査・コンサルティング事業を展開。研究知と実践知の両方を活用した「アカデミックリサーチ」をコンセプトに、組織サーベイや人事データ分析のサービスを提供している。近著に『現場でよくある課題への処方箋 人と組織の行動科学』(すばる舎)や『越境学習入門 組織を強くする「冒険人材」の育て方』(共著;日本能率協会マネジメントセンター)など。

安藤健 株式会社人材研究所 シニアコンサルタント

青山学院大学教育人間科学部心理学科卒業。日本ビジネス心理学会 上級マスター。組織・人事に関わる人のためのオンラインコミュニティー『人事心理塾』代表。2016年に人事・採用支援などを手掛ける人材研究所へ入社し、2018年から現職。これまで数多くの 組織・人事コンサルティングプロジェクトや大手企業での新卒・中途採用の外部面接業務に従事。『日経ビジネス電子版』にて人事・マネジメント系コラム「安藤健の人事解体論」を連載中。


なぜ「求める人物像」を決めたほうがいいのか

 安藤:

そもそも、採用活動において、なぜ「求める人物像」を定めた方が良いのでしょうか。この問いへの回答は三つあります。

 1つ目は、「人事戦略に一貫性を持たせるため」です。人事には採用、育成、評価、報酬、退社などの機能がありますが、一番重要なのは、採用から退社までのプロセスが一貫している必要があることです。例えば、採用段階で、求める人物像としてポテンシャル人材を設定したにも関わらず、実際に入った後の育成は短期的な成果だけで見るというのは、一貫性がない例です。なので、もともとうちの人事ポリシーとしては、こういう人材をこう育てていく、というものがあって、そこに付随する形でそれぞれの人事施策が行われるべきでしょう。

 2つ目は、「採用プロセスに根拠を持たせるため」です。例えば1次・2次・最終面接とあって、その前に適性検査があるという場合、なぜ3回面接をやるのか、なぜ適性検査をやるのか。これらは合理的な理由があって行われるべきで、そのとき根拠になるものが、求める人物像ということになります。

 3つ目は、「面接官同士の基準を合わせるため」です。例えば、AさんとBさんの2人の面接官がいて、ある学生が新卒採用で1次面接に来たとします。求める人物像が決まっていない場合、Aさんの評価基準では合格だが、Bさんの評価基準でいうと不合格となってしまうということが起きうる。なので、求める人物像を一定化しておいて、どの面接官がやるとしても、1次面接ではこの基準を見極めましょうと決まっていると、すり合わせができます。

 伊達:

 3つ目は「評価の見極めの精度を高めていく」と言い換えることもできそうです。この点について、ある研究で、自分の会社にはどういう人が合っていると思うかを、面接官や採用担当者などに箇条書きしてもらった、というものがあります。結果、共通していた要素は20パーセント台にとどまりました。つまり、多くの要素は、各担当者がそれぞれ独自に考えていたものであるということです。

 これはなかなか深刻な結果でもあって、みんな自分の会社に合っていると思って採用しているものの、全然違う部分を見ている。そうなると、ある面接官が採用した人は活躍するかもしれないし、別の面接官が採用した人だとそうではない、といったことが起こってしまうわけです。こうした、面接官同士の基準のばらつきをできる限り平準化していくために、求める人物像というのがあると役に立ちます。

 また、そもそも人材要件、求める人物像について知識を持っている面接官のほうが見極めの精度が高い、といった研究結果も存在します。なので、求める人物像を策定することも大事ですし、かつ、それが面接官や採用に関わる方々に浸透していることも大事なことですね。

 安藤:

 つまり、策定するだけではなくて、それを共有、浸透させるっていうところまでがプロセスになるってことですよね。例えば、経営者と相談しながら、人事部の中で求める人物を決めた。コピーライティングもいい感じにできた。しかし、それが実際に現場の面接官に理解されているかというと、そうではないということが結構あると思います。なので、今後このセミナーを通じて、実際にどう浸透させていくかが、残された議論としてはありそうです。  

どのように求める人物像を決めるべきなのか

 では、求める人物像を決めたほうがいい、ということは分かったとして、「どんな手順で、求める人物像を決めるべきなのか」ということについて、組織サーベイを用いた人物像策定の基本的な流れをご説明します。

 大きく分けると5個のステップがあります。まず1番目は「組織サーベイの設計」です。これはアンケートとインタビューの二つの項目の設計があります。2番目は「組織サーベイの実施」ですね。3番目は「データの分析」で、いろいろな結果が分かったら、それを基に4番目の「人材要件の策定」に入ります。そして、5番目の「採用戦略の策定」という流れで、人材要件、求める人物像が決まります。

 伊達:

 求める人物像を決めていく上での私の考えをお話したいのですが、そもそも「求める人物像を決めるとは一体何なのか」ということについて。これは一言で言うと、「良い人材の特徴を明らかにする」ということです。ここには、「良い人材」と「特徴」という二つのキーワードが出てきますが、それぞれ分けてご説明します。

 まず「良い人材」という部分について。普通に考えて、良い人材とは何かというのは難しい問いですよね。組織にとっての良さなのか、会社全体にとっての良さなのか、ある部署にとっての良さなのか、本人にとっての良さなのか。この点について考えるのが難しい理由は、これをエビデンスによって、一つに定めることが難しいからです。ここはエビデンスだけでも、組織サーベイを用いても定まりません。各企業が、これが大事なんだ、と価値観を込めて決定していくべきところだからです。

 例えば、誰にとっての良い人材なのか、ということを考える必要があるでしょうし、良い人材とは一つのパターンなのか、それとも複数あるのか。これも各社で違ってきます。また、現在時点で良い人材なのか、それとも未来を見据えた上での良い人材なのか。現状の仕組みを維持するような意味での良い人材なのか、それとも現状を打破・変革していくような意味での良い人材なのか、といった観点もあります。

 そういう様々な論点がある中で、自社にとって、こういうふうな観点で良い人材というのを定義していく必要がある。これが「良い人材」について検討する必要がある点です。

 安藤:

 僕も、求める人物を決めたいというお客さんに対してコンサルティングする際に、最初に一番時間かけるところです。例えば会社共通のものなのか、職種ごとのものなのか。会社っていう大きな組織での一つの共通項となると、求める人物像の粒度が荒くなりますよね。そのように間口が広いと、その中で、結局どんな人を求めているんだっけ、ということになりかねません。ここのレベル感、スペクトラムの中のどこに求める人物像を決めるのかというのは、最初に、経営者、役員、人事部長の方々とすり合わせてから行うことが多かったりします。

 また、先程伊達さんからもあったように、時間軸の問題もあります。ある広告代理店の事例で、現在メインビジネスになっている事業モデルだけでは、今後やっていくのが難しいというお話がありました。なので、今、採っている人たちの採用基準は、今いるハイパフォーマンス社員の特性を抽出してやっているけれども、会社が新規事業に向いていく、中長期的な経営を志向していくときには、今いる人材の特徴からはあぶり出せません。そういった場合、例えば同じような新規事業をやろうとしている他社や、成功している企業を分析したりすることが必要になります。

 組織サーベイをやるにしても、情報収集をするにしても、この、一番最初のスコープ、何にスコープを向けてやるのか、というところは非常に重要かなと。ここを間違えてしまうと、もう全部崩れていくと思いますね。

 伊達:

 組織サーベイやアセスメントを用いるという話になると、客観的にプロセスが決まっていて進行していくというイメージを持たれる方もいるかもしれませんが、実は全くそんなことはありません。最も重要なフェーズの一つが、この、良い人材、さらにいえば「良さ」を定義する必要があるというところです。そして、定義された「良さ」をデータで表していく必要がある。

 例えば、先ほど安藤さんがお話しされた、人材要件とか求める人物像を策定するためにハイパフォーマー分析をする場合、要注意なのは、「ハイパフォーマンスとは何か」ということです。例えば人事評価が高ければいいのか、売り上げが上がっていればいいのか、他の何か別の指標なのか。そのような形で、「良い」って一体何なんだろうか、ということを徹底的に考えていく必要があります。

 この良さ、良い人材が定義できると、残りの特徴の部分はとても楽です。ここはある程度、体系的に進めることができるからです。例えば、この特徴の中に含まれるものとして、能力や性格、心理的な特徴、態度などもあるかもしれません。そういったものと、さっきの良さというものを関連付けて分析していくことになります。

 わかりやすい例として、売り上げを上げる人が良い人材である、と割り切ったとします。売り上げを上げる人材というのはどういう人材なのかを分析してみたところ、明るい人が高かったですという結果が得られた。それであれば明るい人が必要だな、というように、良さと特徴を関連付けながら分析していくことによって、求める人物像にぐっと近づいていくことができます。

 伊達:

 ここで注意が必要なのは、良さと特徴が、論理的にあまりにも離れているケースがあることです。例えば、今日の気分という変わりやすい特徴と、10年後の売り上げ、というのは、関係性がなさそうということは分かりますよね。この特徴と良さの間で関係性があるということ、なぜその二つの間に関係があるのかということを、論理的に説明する必要があります。

 これが説明できないと、何でもいいからデータを分析にかけてしまい、見かけだけの相関とかに騙されてしまうということになりかねません。理由が説明できない、メカニズムが説明できないのであれば、極力、分析を控えるということも必要になってきます。

 安藤:

 例えば分析から、売り上げが高い人は、外向性が高い人でしたということが分かったとき、外向性が第三の変数に影響を与えていて、その変数が売り上げを高めていた、という、プロセスを飛ばしてしまっている可能性も考えられます。そうすると、外向性の高い、明るい人たち採っていったとき、実際ふたを開けてみたら、売り上げが上がる人も、上がらない人もいました、ということが起き得るということですね。

 伊達:

 そうです。例えば見かけの相関、疑似相関の有名な事例としてあるのが、アイスクリームの売り上げとプールで溺れる人というのは相関しているというものです。そこで、プールで溺れる人を減らすために、アイスクリームを売らなければいい、というのはおかしいですよね。実はその二つの要素の背後には、「気温」という共通の要因があります。気温が高いとアイスクリームが売れるし、気温が高いとプールで溺れる方も増えてしまうという形で、別の要因が影響しているにも関わらず、表面的には相関が現れてしまう現象を疑似相関と呼びます。

 求める人物像を決めようとして、良い人材と特徴を掛け算した分析のときに、しばしば陥りがちなのがこの疑似相関なので、そこは注意が必要です。

 安藤:

 良い人材の決め方の話に戻りますが、実際どう考えていけばいいのかについて。経営者の意思と僕は呼んでますが、経営者の方がどこを重要視しているかもあるでしょうし、経営戦略として中長期的な事業に変わっていく中で、その先の事業の人材が必要です、ということかもしれません。あるいは、既存の事業の現状を維持、改善していくほうが大事なのかもしれません。最終的には、経営者がどうしたいかという部分をまず決めることで、良い人材を定義していくことができます。

 また、歴史のある企業だったら組織文化が結構醸成されていて、ミッション、経営理念に基づいて経営判断や人事戦略が行われているということでしたら、むしろそこは自社にとって代わりにくいものだと思うので、そこをベースにいい人材を決めていくことが、一つのヒントかなと思います。

 伊達:

 私も基本的な路線としては、変わりにくいものを良さに据えるというのが基本と思っています。よく、新卒採用で新しい風を吹かせたいなど、変えたいところを良さとして定義する場合もありますよね。これは立派なことだと思うんですが、私が見る限り、そういうように改革を期待されて入った新人は、適応に結構苦しんでおられる方々が多いです。そうなると、ある程度、安定的な物というのを良さとして定義しておいたほうがよいと思います。

 安藤:

 仮に、最終的な判断として、今の人材とは全く別の人材を入れたいとなった場合、伊達さんのお話の通り適応の問題が立ちはだかります。なので、せっかく採った人材が辞めないために、どのようなオンボーディング、定着施策を打っていくか、入社後の話も考えながらやっていかないといけないということですね。それが先ほどの、「なぜ人物像を決めるのか」で話した、「人事戦略の一貫性を持たせる」ということです。 

決めた求める人物像をどのように活かせばよいか

 安藤:

 求める人物像は決められました。では、「それをどう採用広報や採用基準に活かしていけばいいのか」ということについて。例えば、求める人物像として、○○力がどれぐらいある、○○性がどれぐらい高い、といった要件の羅列みたいな形で出ているとします。

 まず採用広報について、人物要件の抽出からワーディング案の作成を行うという方法があります。先程挙がった要件を全部足し合わせたときに、じゃあ実際の人物としてはどういう人かというペルソナを作る、ということです。そうすれば、このペルソナを持つ人に刺さる採用広報のあり方を考えていく事ができます。

 採用基準に関しては、人物要件の集合体から、例えば同じぐらいの年次の人たちと円滑なコミュニケーションをとって一つの合意形成を導けることが、良い人材である、となったとする。これを採用の選考の過程で見極める手段として、グループディスカッションを設定する、といった活かし方ができます。

 このように、求める人物像を、採用の基準や採用広報に活かしていくということは、選考の構造化ともいえます。まさに伊達先生が本で出されました、オンライン採用の部分で重要だとされていた面接構造化、採用構造化っていうところの考え方につながると思います。

 伊達:

 そうですね、せっかくなので、その構造化の話を少し引き継いで。構造化と求める人物像は、すごく関連したキーワードです。面接に焦点化すると、事前に質問項目や評価方法を定めることが、面接の構造化です。この構造化を行うためには、何を評価すればいいのか、何を聞けばいいのかということが明らかでなければならないので、求める人物像が必要になります。

 逆に言えば、求める人物像を定めたのであれば、採用や面接を構造化していくという方法が非常に有効だと思います。特にオンライン採用、オンライン面接においては、構造化したほうが、候補者の惹きつけ、つまり志望度の上昇につながることが学術的に明らかになっています。 

求める人物像を言語化する際のコツ

 安藤:

 では、いただいているご質問の1つ目で、「求める人物像の言語化について、何かコツやポイント的なものはありますか」ということについて。

 我々がよくやっていることとしては、実際にハイパフォーマーの方々にインタビューをして、普段どう行動しているか、どう意識をしているかなど、思考や価値観の部分も含めて情報を得て、それを整理して共通するワーディングをまとめていきます。そうすると、必要な能力や求める人物像の要素が抽出されるので、そこをディスカッションポイントとして挙げて言語化していきます。

 伊達:

 私のほうから簡単に補足すると、人物像を言語化する際に、人の特徴を表すようなボキャブラリーを獲得していくということが大事になると思います。人材研究所の曽和さんもおっしゃっておられることですが、例えば青1色しか知らないとすれば表現しにくいところを、群青色であったり、さまざまな青色のバリエーションを知っていると、表現することができます。人を表す特徴をきちんと語彙として持っておくということが大事です。

 それを可能にしていくために、学術的な知見とかは使えます。例えば性格の特徴について、優しいとか、暗いとか以外にもいろんな観点があります。「性格特性」などで検索していただくと、様々な特徴が既に言語化されているので、それらを用いていくというのも一つの考え方だと思います。 

面接以外の選考方法も検討する

 伊達:

 「誠意についてアセスメントするのに効果的な質問、優れた問いはありますか」という質問をいただいています。今日は面接の話が中心でしたが、必ずしも面接という選考手法を用いる必要はないと言えます。例えば、誠意があるかどうかというのを見極めていくために、適性検査のようなアセスメントを使っていくという方法もあります。性格を見定めていくためには、適性検査というのは非常に良いやり方になるのでお勧めです。

 面接の話に戻ると、実は人って、他人の性格のことを対面で会えば、かなり短い時間でも分かということが言われています。なので、例えば面接を行うのであれば、質問を投げかけて言葉として語ってもらうよりも、雰囲気などの非言語情報を見て判断するという方法を掛け合わせてみる。アセスメントと非言語情報による直感的な評価を組み合わせてみるといったやり方も有効です。

 安藤:

ある会社では、短期での成果ではなく長期的に活躍できるか、かつ、スキルが追いついてなくても、情報分析をして、それに基づいてロジックを組み立てて結論を出せるかを測りたいということがありました。これらは、面接やグループディスカッション、適性検査でも測るのが難しいので、その会社ではワークサンプルという選考手法を用いています。

 例えば、あるポジションにおける周辺情報を候補者に全部渡して、この課題に対して、あなただったらどう解決しますかというお題を出して、3週間ぐらいかけて、ディスカッション会とかも入れながら考えてもらい、最後それを社長にプレゼンしてもらう。こういった形で、情報収集能力であったりと論理的な組み立てであったりとか戦略立案力をつくっていく。求める人物像が決まっていると、こういった手法を導入できることにもつながります。 

求める人物像の各要素を定義する

 伊達:

 最後に、「求める人物要件が言語化できたとして、採用選考プロセスにおける何らかの適性検査や面接結果とのフィット感を定量化するには何が必要ですか」という質問です。私の理解で翻訳すると、例えば求める人物像でコミュニケーション能力が挙がったとして、それを適性検査のどのデータ、面接のどの受け答えにひも付けるのかという問題ですよね。

 これはすごく難しい問題ですが、一つ重要な部分があります。それは、求める人物像の要素が挙がってきたときに、それを厳密に定義するということです。そうすると、その定義に近いデータは何かを考え始めることができます。要素からいきなりデータを探すのではなく、要素を厳密に定義した上でデータを探すと、上手く行きやすいと思います。

 安藤:

 ある会社では、コミュニケーション能力とは、面接で質問の意図をくんで的確で分かりやすい受け答えができる、自分が好まない人ともコミュニケーションを取れる、その結果、関係を構築しているということである、と定義していました。ここまでの粒度で設定しておくと、それをどのように面接で見るかであったり、選考後に、求める人物像にフィットした人は面接でどれぐらい合格にできている、つまり見極められているのか。もしくは見極められているけれども辞退されてしまったのか、といった選考採用の課題も抽出できます。

それでは本日のセミナーに関してはこちらで終了となります。皆さんご清聴いただきましてありがとうございました。

 伊達:

 ありがとうございました。

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